【正文】 對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。1,GE: 戰(zhàn)略實施,2,分析框架,1971`1981,1981`1994,反饋,戰(zhàn)略與績效,變革思路,期望成果,實施與執(zhí)行,執(zhí)行結(jié)果,組織,HR,領(lǐng)導(dǎo),3,GE的三次重大組織變革,第一次變革,第二次變革,第三次變革,集權(quán)經(jīng)營,分權(quán)經(jīng)營,事業(yè)部制 （SBU）,事業(yè)領(lǐng)域 優(yōu)化組合,1953年以前 總裁：卡迪納,1953—1970年 總裁：卡笛納 分權(quán)方案設(shè)計者：斯密迪,1970—1981年 總裁：博希,1981—2001年 總裁：韋爾奇,4,公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元 權(quán)力集中在紐約總部 集權(quán)經(jīng)營已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤低下 總裁卡迪納決定改進組織結(jié)構(gòu),1953年的GE,5,斯密迪觀點：,GE分權(quán)經(jīng)營的特點,要改變傳統(tǒng)的制度，實施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實施新的制度，就必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 ——不滿足于自己的思考，以他人時間的最好 水平作為行動上趕超的尺度。 行動——將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團隊。 一個經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元/年，再大就管不了。,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,31,用 3SS 價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有 員工的業(yè)績 經(jīng)理分為5個等級，每六個月評級一次 用“群策群力”的方式改進工作,人力資源管理,32,韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變GE的態(tài)度 韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念,價值觀：改變GE的文化,改變GE的業(yè)務(wù)組合，要比改變GE的文化要容易得多。 方法2: 向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標(biāo)桿。 管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓(xùn)練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場、工程、制造等等。,現(xiàn)實性 ——理解市場環(huán)境和公司的社會責(zé)任 追求卓越——通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽 所有權(quán) ——促使所有權(quán)下放到操作層次，同時要求員工全面 承擔(dān)決策的責(zé)任,33,業(yè)務(wù)特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報酬 個人特征： 現(xiàn)實性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴(yán) 公司的價值觀細則（即公司文化內(nèi)容）,經(jīng)理等級評定指標(biāo),短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準(zhǔn),34,群策群力的管理過程,要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化， GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與 的機制。,27,壓縮管理層次,公司總裁,13位事業(yè)部總裁,各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術(shù)…),各部門、區(qū)域經(jīng)理,一線職工,12層 5層,28,發(fā)揮人的積極性,傳統(tǒng)管理制度,改革后的GE,7——13人,數(shù)十人至上百人,韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮,29,1994年公司結(jié)構(gòu),,首席執(zhí)行官,法律事務(wù)部,業(yè)務(wù)發(fā)展部,財務(wù)部,研究與開發(fā)部,人力資源部,GE飛機引擎,GE金融,GE塑料,GE運輸系統(tǒng),GE工業(yè)動力系統(tǒng),GE NBC,GE照明,GE電器,GE汽車,GE醫(yī)