【正文】 不同職能的時(shí)間導(dǎo)向（如研發(fā)和生產(chǎn)）216。制定決策的專家（代理人）雇用產(chǎn)生代理關(guān)系圖 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離 代理問題代理問題 例例 ——產(chǎn)品多元化產(chǎn)品多元化 （（ Product Diversification as an Example of an Agency Problem））股東風(fēng)險(xiǎn)曲線股東風(fēng)險(xiǎn)曲線S經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)曲線經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)曲線單一型經(jīng)營(yíng)范圍AMB限制性相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍聯(lián)系型相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍不相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)理和股東風(fēng)險(xiǎn)與多元化函數(shù) 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離 代理成本和治理機(jī)制代理成本和治理機(jī)制（（ Agency Costs and Governance Mechanisms）） 所有權(quán)集中所有權(quán)集中 所有權(quán)集中程度由大股東數(shù)量及其控制股份占總股份比例決定。先行者措施： 第一個(gè)采取行動(dòng)的企業(yè)。若干誤解：若干誤解：系統(tǒng)地分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不可能的；我們對(duì)于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常了解的，因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄兏?jìng)爭(zhēng)實(shí)證結(jié)果：實(shí)證結(jié)果： 行動(dòng)者（大?。?、行動(dòng)性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價(jià)格 /非價(jià)格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。216。 第一部分 緒論 —— 戰(zhàn)略管理的投入? 第一講 有關(guān)戰(zhàn)略的概念? 第二講 外部分析：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅? 第三講 內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)216。因此本課程將采取理論和實(shí)際并重的方式，使學(xué)員能在最短的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出策略管理的技能。 為你所服務(wù)的公司制定出適宜的競(jìng)爭(zhēng)策略。境下達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。技術(shù)（ Technological）216。外部分析： 企業(yè)確定可以會(huì)選擇做什么 （ What they might choose to do）內(nèi)部分析： 企業(yè)確定能做什么 （ What they can do） 內(nèi)部分析的重要性內(nèi)部分析的重要性 內(nèi)部分析中能帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力的組成部分資源資源? 有形資源有形資源? 無形資源無形資源能力能力核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析四種持久性競(jìng)四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)外包外包? 有價(jià)值的有價(jià)值的? 稀有的稀有的? 難于模仿的難于模仿的? 不可替代的不可替代的 內(nèi)部分析的重要性內(nèi)部分析的重要性 企業(yè)內(nèi)部條件分析的步驟與方法可以用職能法、價(jià)值鏈法和資源法確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)方法：加乘評(píng)比法、歷史業(yè)績(jī)比較法、財(cái)務(wù)比率分析法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較法、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法、 SWOT分析法確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素依據(jù)戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素企業(yè)內(nèi)部條件分析步驟不確定性：不確定性： 與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競(jìng)爭(zhēng)者的行為以及客戶的偏好相關(guān)組織間的沖突：組織間的沖突： 發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間復(fù)雜性：復(fù)雜性： 與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對(duì)環(huán)境的理解條條件件 影響資源能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力決策的條件影響資源能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力決策的條件 內(nèi)部分析的重要性 資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力 資源（資源（ Resources）） 有形資源 （ Tangible Resources）– 財(cái)物資源（ Financial Resources）– 組織資源（ Organisational Resources）– 實(shí)物資源（ Physical Resources）– 技術(shù)資源（ Technological Resources） 資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力 資源（資源（ Resources）） 無形資源 人力資源（ Human resources） 創(chuàng)新資源（ Innovation Resources） 聲譽(yù)資源（ Reputational Resources） 資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力 能力（能力（ Capabilities）） 有價(jià)值的能力 稀有的能力 難于模仿的能力 不可替代的能力 企業(yè)能力的例子企業(yè)能力的例子配送 有效地利用物流管理技 術(shù) 沃 爾 瑪人力 資 源 激勵(lì)、授 權(quán) 以及保留雇 員 AEROJET管理信息系 統(tǒng) 通 過 搜集定點(diǎn)采 購(gòu) 數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存 貨 沃 爾 瑪市 場(chǎng)營(yíng)銷 有效地推廣品牌 產(chǎn) 品 吉列， Ralph Lauren Clothing，麥肯 錫 ， 諾 德斯特 羅 姆有效地 顧 客服 務(wù) Norwest， Solectron公司， Norrell公司創(chuàng) 新性采 購(gòu) CrateBarrel管理 有效地 執(zhí) 行管理任 務(wù) HP展望未來潮流的能力 Gap有效地 組織結(jié) 構(gòu) PEPSI生 產(chǎn) 產(chǎn) 出可靠的 產(chǎn) 品所需要的 設(shè)計(jì) 和生 產(chǎn) 技能 Komastu產(chǎn) 品和 設(shè)計(jì)質(zhì) 量 Gap生 產(chǎn) 高技 術(shù) 含量的汽 車發(fā)動(dòng) 機(jī) 馬 自達(dá)產(chǎn) 品和 產(chǎn) 品 遠(yuǎn)見 的微型化 Sony研究與開 發(fā) 特 別 的技 術(shù) 能力 康寧開 發(fā) 精密的 電 梯控制系 統(tǒng) Motion Control把技 術(shù) 快速 轉(zhuǎn) 化 為產(chǎn) 品和生 產(chǎn)過 程 Engineering公司對(duì)氯 化 銀 的精深知 識(shí) 柯達(dá)數(shù)字技 術(shù) Thomson Consumer Electronics職能領(lǐng)域 例舉企業(yè)能力競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力 1 競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力 2 競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力 3 競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力 4最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品 2 3 4 4 4核心核心產(chǎn)品產(chǎn)品 2競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力 1 競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力 2 競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力核心核心產(chǎn)品產(chǎn)品 1 核心競(jìng)爭(zhēng)力（核心競(jìng)爭(zhēng)力（ Core petencies）） 資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)形比喻 : 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)戰(zhàn)略基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)戰(zhàn)略 資源，能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力組織的期望水平組織的期望水平 競(jìng)爭(zhēng)大未來競(jìng)爭(zhēng)大未來 ———— 結(jié)果結(jié)果杠桿利用公司杠桿利用公司 資源的能力資源的能力戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖（或愿景）（或愿景）戰(zhàn)略架構(gòu)核心戰(zhàn)略架構(gòu)核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造新競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域開創(chuàng)新事業(yè)領(lǐng)域開創(chuàng)新事業(yè)激發(fā)整個(gè)組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，激發(fā)整個(gè)組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)性收購(gòu)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)性收購(gòu)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力能力216。Acquisition and Restructuring Strategies 購(gòu)并（購(gòu)并（ Acquisition）） 例：例：① 兩大藥廠 Smith Kline Beecham與 Glaxo Wale合并② 2023年 1月 11日， AOL與 Time Warner(1830億美元合并 ) 戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展購(gòu)并購(gòu)并合作合作 緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展 市場(chǎng)發(fā)展市場(chǎng)發(fā)展 同心多元化同心多元化 復(fù)合多元化復(fù)合多元化 其他其他 成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 差異化差異化 集中一點(diǎn)集中一點(diǎn)一般性戰(zhàn)略 行動(dòng)方案 實(shí)現(xiàn)方法戰(zhàn)略架構(gòu)體系圖： 兼并兼并 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：① 通過兼并，企業(yè)可以迅速打入一個(gè)新的產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域；② 企業(yè)在缺乏內(nèi)部發(fā)展所需的技術(shù)或資源條件時(shí)，可以采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開發(fā)力量或某種特殊生產(chǎn)系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；③ 在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)獲益（例如將一家正在進(jìn)行清算的企業(yè)買下來可能很合算）；④ 外部環(huán)境會(huì)導(dǎo)致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略；⑤ 兼并可以使企業(yè)帶來成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。（（ Strategy Leadership）） 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動(dòng)成功的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額回報(bào)和超額回報(bào)勾劃成形影響 導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理流程 作為組織資源的經(jīng)理人作為組織資源的經(jīng)理人 企業(yè)家企業(yè)家 （（ Entrepreneur）） 與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同（（ Managers as an Organisational Resource））戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家企業(yè)家研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開拓未來戰(zhàn)略能力責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)未來趨勢(shì)未來趨勢(shì)政府政策政府政策科技發(fā)展科技發(fā)展社會(huì)消費(fèi)社會(huì)消費(fèi)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 作為組織資源的經(jīng)理人學(xué)習(xí)部分學(xué)習(xí)部分專業(yè)技術(shù)、任務(wù) 戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分保留部分（經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）（經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）放棄部分放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家 從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 作為組織資源的經(jīng)理人外部環(huán)境外部環(huán)境? 行業(yè)結(jié)構(gòu)? 市場(chǎng)增長(zhǎng)率? 競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量 和類型? 政治法律約束 條件的性質(zhì)和 程度? 產(chǎn)品差異化程度組織的特性組織的特性? 規(guī)模大小? 歷史年齡? 文化? 資源? 雇員互動(dòng)的方式經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的自主決定權(quán) 經(jīng)理人的個(gè)性? 對(duì)模糊狀態(tài)的容忍程度?對(duì)公司和理想戰(zhàn)略結(jié)果的承諾?人際關(guān)系技巧?自我實(shí)現(xiàn)的層次?自信程度影響經(jīng)理人自主決定權(quán)的因素 實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)（（ Exercise Effective Strategy Leadership））有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)維持一種維持一種有效的組有效的組織文化織文化發(fā)展人發(fā)展人力資本力資本決定戰(zhàn)決定戰(zhàn)略方向略方向建立均衡的建立均衡的組織控制組織控制開發(fā)和維開發(fā)和維持核心能力持核心能力強(qiáng)調(diào)倫強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則理準(zhǔn)則實(shí)施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) CEO與高層管理團(tuán)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響與高層管理團(tuán)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響穩(wěn)定的戰(zhàn)略穩(wěn)定的變化穩(wěn)定的但蘊(yùn)涵創(chuàng)新不明確的：高層管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略可能發(fā)生變化同一的同一的多元化多元化高層管理團(tuán)隊(duì)的組成首席執(zhí)行官替換與高層管理團(tuán)隊(duì)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響 決定戰(zhàn)略方向決定戰(zhàn)略方向（ Determining Strategic Direction） 開發(fā)和維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力開發(fā)和維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 （Exploiting and Maintaining Core Competencies） 發(fā)展人力資本發(fā)展人力資本（ Developing Human Capital） 維持有效的組織文化維持有效的組織文化（（ Managers as an Organisational Resource））結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)STRUCTURE戰(zhàn)戰(zhàn) 略略STRATEGY 體體 制制SYSTEM共共 同同 的的 價(jià)價(jià) 值值 觀觀SHARED VALUES技技 巧巧SKILLS作作 風(fēng)風(fēng)STYLE人人 員員STAFF麥肯錫麥肯錫 7—S 框架：框架： 強(qiáng)化倫理原則強(qiáng)化倫理原則（（ Emphasizing Ethical Practice）） 建立均衡的組織控制建立均衡的組織控制（（ Establish Balanced Organizational Controls）） 戰(zhàn)略實(shí)施模型選擇戰(zhàn)略實(shí)施模型選擇指令型指令型增長(zhǎng)型增長(zhǎng)型文化型文化型合作型合作型轉(zhuǎn)化型轉(zhuǎn)化型應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實(shí)施戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實(shí)施 ?如何能使高層管理人員從一開始就對(duì)戰(zhàn)略承擔(dān)自己的責(zé)任？如何能使高層管理人員從一開始就對(duì)戰(zhàn)略承擔(dān)自己的責(zé)任？如何使整個(gè)企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實(shí)？如何使整個(gè)企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實(shí)？如何激勵(lì)管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？如何激勵(lì)管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？理性行為者理性行為者設(shè)計(jì)者設(shè)計(jì)者協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者指導(dǎo)者指導(dǎo)者評(píng)判者評(píng)判者模型模型 總經(jīng)理角色總經(jīng)理角色總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型五種戰(zhàn)略實(shí)施模型：五種戰(zhàn)略實(shí)施模型： 思考題思考題 進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)，如何有效組合評(píng)估工具，以最大限度的發(fā)揮動(dòng)力？