【正文】 ? 環(huán)境條件的變化 ， 如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾 ， 有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃 。 ? 按新發(fā)生的情況 (新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài) )作出新的計劃，或?qū)τ媱澓蛯嵤┻^程作出調(diào)整。 這需要迅速提供信息 ， 反映項目實施問題 ， 建立有效的早期預警系統(tǒng) 。 控制的內(nèi)容 103 工程項目控制的依據(jù)：定義工程項目目標的各種文件 ， 如項目建議書 、 可行 性研究報告 、 項目任務書 、 設計文件 、 合同文件等 。 例如對材料采購考慮： ? 采購地點 、 供應商選擇： ? 采購批量的確定要考慮價格折減 ， 付款期 ， 現(xiàn)場倉儲條件； ? 在合同允許的條件下材料的代用 。 采購中的其他問題 95 在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。 供應網(wǎng)絡是工期計劃的重要保證條件 。 ? 對主要的供應活動作出安排 。 ? 資源供應過程的復雜性。 在國際上 ， 96％ 以上的項目有工期的限定 。 ? 有的項目管理者主觀地想分解很細 ， 但實際上卻做不到 。 即采用仿真技術(shù)對工期的狀況進行模擬 。 ? 分析工期是否符合預定的要求 （ 總工期目標 ） ， 如果不符合 ， 必須進行調(diào) 整 。 ? 是網(wǎng)絡分析的基礎 ， 可用于進度 、 資源的計劃和控制 。 ? 計劃詳細程度的要求。 ? 處理人事關(guān)系的能力。 ? 需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)。 ? 企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難。組織任務 、 目標 、權(quán)力 、 職責透明且易于落實 。 通常業(yè)主 、 承包商 、 設計單位 、 供應商都有自己的項目管理組織 （ 項目經(jīng)理 部或項目管理小組 ） ? “ 項目管理組織 ” 特指由業(yè)主委托或指定的負責整個工程管理的項目經(jīng)理部(或 項目管理小組 )。 上海 XXXX企業(yè)咨詢有限公司 電信工程項目管理 2 工程項目 一、項目的定義 二、項目的廣義性 三、工程項目 四、工程項目的生命周期和干系人 3 工程建設項目的階段劃分可如下圖所示。 ? 它一般按項目管理職能設置職位 (部門 )， 按項目管理流程進行工作 ， 各自完 成屬于自己管理職能內(nèi)的工作 。 ? 能迅速有效地對項目目標和顧客需要作出反應 ， 更好地滿足顧客的要求 。 ? 如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。 ? 矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項目結(jié)構(gòu)分解應適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。 ? 有較強的組織管理能力 。 ? 計劃中必須包括相應的風險分析的內(nèi)容 。 ? 作為項目報告系統(tǒng)的對象 ， 是進行各部門 、 各專業(yè)的協(xié)調(diào)的手段 。 工期計劃分析過程 55 工程活動持續(xù)時間的確定 能定量化的工程活動 對于有確定的工作范圍和工作量，又可以確定勞動效率的 工程活 動： ? 工程范圍的確定及工作量的計算 。 但由于工程施工影響因素太多 ， 實際使用 效果不佳 。 ? 會造成項目組織跨度太大和 /或組織層次太多 。 可能有： 總工期限定 關(guān)鍵事件 （ 里程碑事件 ） 的時間限定 。 ? 設計和計劃與資源的交互作用。 ? 市場調(diào)查 。 在采購計劃中應特別注意對項目的質(zhì)量 、 工期 、 成本有關(guān)鍵作用的物品的采購過程 。在運輸過程中涉及到的 問題很多： ? 運輸方式的選擇 。 對設備方案要考慮： ? 采購還是租賃 ? ? 修舊的設備還是買新的 ? ? 采購什么樣的設備 (進口先進的或一般的 ， 一套大設備或幾套小設備 )? ? 采購哪個供應商的 ? 資源在采購、運輸、貯存、使用上的技術(shù)經(jīng)濟分析 98 ? 工程項目實施控制系統(tǒng) ? 工程項目進度控制 ? 工程項目成本控制 ? 工程項目質(zhì)量控制 ? 工程項目全面風險管理 工程項目實施控制 99 工程項目實施控制系統(tǒng) ? 概述 ? 工程項目實施控制要素 ? 工程項目控制系統(tǒng) ? 工程項目實施的前導工作 100 工程項目實施控制要素 ? 項目實施控制的對象 ? 項目目標對控制的影響 ? 控制的內(nèi)容 ? 項目控制的依據(jù) ? 控制期的設定 101 ? 工程項目結(jié)構(gòu)的各層次的單元（工程活動）。 此外還應包括如下三個 部分： ? 對工程適用的法律 、 法規(guī)文件 。 ? 實踐證明 ， 如果控制過程太長 ， 反應太慢 ， 措施滯后 ， 會加大糾正偏差的難 度 ， 造成更大的損失 。 采取調(diào)控措施是一個復雜的決策過程 ， 會帶來問題： ? 如何提出對實施過程進行干預的可選擇方案 ， 以及如何進行方案的組合 。 ? 發(fā)生不可抗力事件 ， 如地震 、 臺風 、 動亂 、 戰(zhàn)爭狀態(tài) 等 。 ? 外界 (如政府 、 上層系統(tǒng) )對項目新的要求或限制 ， 設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成 。即根據(jù)新的情況確定新目標或修改原定的目標。 ? 及時地認識偏差 ， 可以及時分析問題 ， 及時采取措施 ， 這樣控制簡單而有效 ， 反應時間短 ， 使花費或損失盡可能地小 。 在考慮調(diào)整 方案時也要綜合地采取技術(shù) 、 經(jīng)濟 、 合同 、 組織 、 管理等措施 ， 對工期 、 成本 、 質(zhì)量 進行綜合調(diào)整 。 進口材料和設備 97 在資源的計劃過程中經(jīng)常有許多種可供選擇方案 ， 在其中進行技術(shù)經(jīng)濟分析 ， 在保 證目標完全實現(xiàn)的前提下 ， 以選擇最合理的 ， 或收益最大的方案 。 ? 設備配件的供應條件 。 91 采購 ? 采購工作安排 ? 采購負責者 ? 采購方式 ? 直接購買 ? 供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應 ? 采用招標的方式 ? 采購合同 ? 批量的確定 ? 采購中的幾個問題 92 在采購前應確定所需采購的產(chǎn)品 ， 分解采購活動 ， 繪制供應網(wǎng)絡 ， 并作時間安排 。 88 材料和設備的供應計劃 材料供應過程 ? 作需求計劃表，并作需求時間曲線。 ? 由于工程項目生產(chǎn)過程的不均衡性，使得資源的需求和供應不均衡。 關(guān)鍵活動、關(guān)鍵線路和非關(guān)鍵活動 81 實際工程問題：現(xiàn)有時間目標 （ 限定 ） 再作詳細的計劃 我國的工程在前期就由高層確定最終工期 ， 而且有政治意義 。 ? 工程過程中的信息處理量會成倍增加 。Carlo)模擬的方法 。 54 ? 安排并確定項目活動間的邏輯關(guān)系； ? 根據(jù)所需的資源 、 具體的條件 ， 估計各項活動的持續(xù)時間； ? 按總的進度目標編制詳細的進度計劃 ， 將項目的時間目標 、 活動的相互關(guān) 系和持續(xù)時間聯(lián)系起來 ， 形成網(wǎng)絡 ， 并進行網(wǎng)絡分析 。 ? 項目分解結(jié)構(gòu)是進行項目分標 ， 建立項目組織 ， 落實組織責任的 依據(jù) ， 項目單元的責任人也就是項目組織成員 ， 所以項目結(jié)構(gòu)對 項目組織形式有規(guī)定性 。 ? 計劃的彈性要求。 32 能力 ? 具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，特別有同類項目成功的經(jīng)歷，對項目工 作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力。 ? 采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。 ? 不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量 ， 由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難 。項目目標能得到保證 ， 指令唯一 。 12 項目組織的基本形態(tài) 項目所有者 （業(yè)主） 項目管理者 （業(yè)主） 承包商 13 ? 項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人 、 單位 、 部門組織起來的群體 。 工程項目的生命期和干系人 項目構(gòu)思 結(jié)束 交付使用 開始施工 批準立項 建設單位 投資者 設計單位 承包商 目標設計、可行性研究 設計、計劃、招標投標 實施 運行 4 業(yè)主 管理和咨詢單位 供應商 工程承包單位 設計單位 用戶（購買者） 政府 周邊組織 項目干系人 項目投資者 5 業(yè)主 投資方 （股東） 貸款方 （銀行） 咨詢顧問 設計師 監(jiān)理工程師 供貨商 承包商 承包 合同 監(jiān)理 合同 供貨 合同 資詢合同 設計合同 投資協(xié)議 貸款協(xié)議 干系人之間的關(guān)系 6 工程項目管理的基本目標 項目管理的目標有三個最主要的方面： ? 專業(yè)目標 (功能 、 質(zhì)量 、 生產(chǎn)能力等 ) ? 工期目標 ? 費用 (成本 、 投資 )目標 它們共同構(gòu)成項目管理的目標體系 (如圖所示 )。 項目管理工作作為項目工作的一部分 ， 則項目管理組織是項目組織的一部分 。 ? 適用于企業(yè)進行特別大的 、 持續(xù)時間長的項目 ， 或要求在短時間內(nèi)完成且費用壓力大 ， 經(jīng)濟性要求高的項目 。 23 矩陣式項目組織 職能部門 A 高層 職能部門 B 職能部門 C 職能部門 D A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 D3 A1 A2 A3 24 矩陣式組織的優(yōu)點 ? 能夠形成以項目任務為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務，項目目 標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。 27 現(xiàn)代工程對項目經(jīng)理的要求 ? 項目經(jīng)理的重要性 ? 現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求 ? 項目經(jīng)理的來源及特點 28 項目經(jīng)理的重要性 ? 項目經(jīng)理部是項目組織的核心，而項目經(jīng)理領導著項目經(jīng)理部工作。 ? 較強的語言表達能力，談判技巧；個性和說服能力。 ? 在計劃編制期間，應將有關(guān)情況通知項目參加者、顧客和有關(guān)利益相關(guān)者，需要時，還應請他們參與編制工作。 50 項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則 ? 應在各層次上保持項目內(nèi)容上的完整性 ， 不能遺漏任何必要的組成 部分 。 這可由合同 、 規(guī)范 、 圖紙 、 工作量表得到 。 ? 德爾菲 (Delphi)專家評議法 。 項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則 62 WBS 開始 完成 網(wǎng)絡圖與 WBS的關(guān)系 63 開始 A B C D E F 完成 前驅(qū)圖 甘特圖 任務 1 任務 2 任務 3 里程碑表 事件 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 簽署的子合同 定案的規(guī)格 復查設計 測試子系統(tǒng) 交付第一單元 完成的生產(chǎn)計劃 顯示項目信息的典型方式 64 項目網(wǎng)絡圖是項目活動及其之間邏輯關(guān)系的示意顯示 它顯示所有的工作活動及其相關(guān)性 它將一系列項目活動安排在邏輯流程中 它使用框和箭頭來圖示工作向著項目完成的方向流動 它清晰地圖示了相關(guān)性關(guān)系 注：活動可以并行執(zhí)行 網(wǎng)絡邏輯圖 65 用于進度的網(wǎng)絡圖示法的主要類型包括： ? 前驅(qū)圖示法 (PDM) ? （又稱為“節(jié)點上的活動 [AON]” ） ? 箭頭圖示法 ? （又稱為“節(jié)點上的活動 [AOA]” ） ? 條件圖示法 ? 系統(tǒng)動態(tài)模型 網(wǎng)絡邏輯圖示方法 66 前驅(qū)圖示法 (PDM)是使用節(jié)點來顯示活動并將它們用箭頭連接在一起 以反映其相關(guān)性的網(wǎng)絡圖方法 活動 活動 活動 開始 活動 活動 活動 完成 前驅(qū)圖示法 (PDM) 67 使用箭頭顯示工作流的方向 ? 從左向右地開始，例如節(jié)點號 1表示名位“開始”和結(jié)束的事件 ? 網(wǎng)絡圖以任務、活動或里程碑作為開始和結(jié)束 ? 所有活動都具有前驅(qū)和后繼 ? 不存在循環(huán) ? 不存在懸著的節(jié)點 ? 識別關(guān)鍵活動 ? 為每個活動查找較早和較晚的活動開始時間以及可用松弛量 網(wǎng)絡圖構(gòu)造指南 68 活動 項目過程中執(zhí)行的工作要素，活動通常具有期望的持續(xù)時間、成本、資源的需求，活動可細分為任務。 處理：在網(wǎng)絡中限定某些活動的最遲開始或結(jié)束時間 。 ? 由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化， 資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。 ? 采購訂貨 ， ? 運輸?shù)陌才?。 通常 采購時間與貨源有關(guān)： ? 對具有穩(wěn)定的貨源 ， 市場上可以隨時采購的材料 ， 可以隨時供應 ， 采購周期一般 1~7天 。 ? 承運合同的洽商 。 ? 項目的各個