【正文】 ? 建立專業(yè)體系，統(tǒng)一控制風險。 8 十多年跨地域發(fā)展的經(jīng)驗 ? 專注于專業(yè)化調整，主動積極進行戰(zhàn)略收縮 ? 建立完善的專業(yè)體系，控制經(jīng)營風險 ? 致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程 ? 打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊 ? 培養(yǎng)了很高的客戶忠誠度并確立了房地產(chǎn)行業(yè)第一品牌形象 【 跨地域發(fā)展歷程回顧 】 1. 第一輪擴張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴張 4. 經(jīng)驗與啟示 十多年跨地域發(fā)展的啟示 ? 不顧企業(yè)自身實力盲目追求做大會導致經(jīng)營風險 ? 不注重制度和監(jiān)控體系建設，將帶來產(chǎn)品品質和人員管理方面的問題 9 萬科二十周年 王石的貢獻：品牌 制度 團隊 萬科二十周年經(jīng)驗總結： 簡單 /復雜 透明 /封閉 規(guī)范 /權謀 責任 /放任 10 如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會是如何？ 工程部一名工程主管： “ 原先在推進流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習慣，我也很抵觸，后來慢慢習慣了” “ 剛到新公司我感覺到不適應了，因為大家做事的方法各不相同，隨意性很強，問題不斷出現(xiàn)，工作效率反而降低，所以現(xiàn)在我們將原先公司的全套流程文件運用到東莞，感覺好很多” ◆ 為什么需要 ? ◆ 可以解決什么問題 ? 11 12 標準的指導思想 以顧客需求為中心 識別企業(yè)業(yè)務過程 對過程進行控制 測量過程和產(chǎn)品質量 持續(xù)改進 ? 質量管理規(guī)范化 ? 提高人員的質量意識 ? 改進產(chǎn)品和服務質量 ? 減少工作差錯，提高工作效率 ? 改善內部溝通和協(xié)調 企業(yè)推行標準的益處 13 管理的精細化 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 發(fā)展階段 衰退期 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細化 精益化 沒有流程 建立流程 完善流程 優(yōu)化流程 20％ 60％ 20％ 0％ 組織的管理一定需要進入精益化管理階段，而流程管理是實現(xiàn)精益化管理的必由之路 通過流程管理才能實現(xiàn)：有責 有序 有效 高效 房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異 管理的一致性（規(guī)則化管理） 管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗 管理的有效性 （基于目標細化管理） 管理的高效性（協(xié)同高效管理） 管理的精細化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化 ◆ 為什么需要 ? ◆ 可以解決什么問題 ? 14 目錄 ? 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 ? 標桿企業(yè)的管控體系 ? 標桿企業(yè)的流程管理體系 ? 經(jīng)營管理 15 萬科集團組織結構（調整后） 四條線 萬科集團 董 事 會 辦 公 室 總 裁 辦 公 室 人 力 資 源 部 財 務 管 理 部 資 金 管 理 中 心 戰(zhàn)略與投資管理部 創(chuàng) 新 研 究 部 產(chǎn) 品 品 類 部 項 目 管 理 部 物業(yè)服務管理部 風 險 管 控 部 產(chǎn)品線 運營線 管理線 內控線 工 程 采 購 部 萬科集團的組織結構及總部與下屬公司的權責劃分 萬科現(xiàn)已經(jīng)進入 27個城市，從 2023年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結構 ,區(qū)域總部同時從事項目開發(fā) 流程與信息管理中心 16 部門主要職能 ? 創(chuàng)新研究部：產(chǎn)品研究和創(chuàng)新，標準化運作 ? －萬科住宅使用標準 ? －萬科住宅性能標準 ? －已經(jīng)有 4個版本的標準住宅 ? －超過 12個部品實現(xiàn)工廠化生產(chǎn)裝配 ? 產(chǎn)品品類部： ? －研究客戶需求 ? －按照客戶需求確定公司產(chǎn)品 ? －從按照物理性質的劃分（如年齡職務收入）轉變?yōu)樯芷诳蛻舴诸惙? 17 項目管理部 ? －收集各分公司計劃和項目產(chǎn)品線信息 ? －制定發(fā)布監(jiān)控產(chǎn)品線的項目管理制度 ? －負責集團內除上海深圳區(qū)域外各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術決策 規(guī)劃設計 進度管理 營銷管理 項目管理部 計劃管理 制度制定 專業(yè)決策 采購管理 部門主要職能 18 工程采購部 ? －戰(zhàn)略采購 ? －戰(zhàn)略供應商選擇 ? －工程質量管理 資金管理中心 ? －對外負責集團間接融資 ? －對內負責項目資金管理與監(jiān)控 ? －提高資本運營效率 風險管控部 ? －風險控制 ? －與產(chǎn)品 /客戶相關的法務 財務管理部 (含成本審算中心 ) ? 財務稅務管理 ? 目標成本管理 調整后的安排 : ? －成熟的區(qū)域中心享有人員安排、投資、專業(yè)化施工等權力 ? －集團作為戰(zhàn)略總部基于價值鏈管理 部門主要職能 19 新項目對人員的配置要求 分公司第一負責人 : ? 集團高層及人力資源部門確定 ,赴任前經(jīng)過總部培訓和交流 總辦主任及財務經(jīng)理 : ? 集團人力資源部門及財務部推薦并與第一負責人商定 ? 總辦主任及財務經(jīng)理必須在總部工作 1年以上或者在總部交流 13個月 20 對一線公司的關鍵管控內容 ? P: 人員 高層人員的任免和輪換 (總監(jiān)以上人員及財務總辦人員 ) 高層人員的離任審計 所有人員入司的最終確認 ? P:流程 ? 制定管理流程 (人力資源管理 專業(yè)集成管理 等 ) 過程決策 /直接參與 /主動監(jiān)控和預警 /通過獲得信息進行監(jiān)控 /事后的 審核監(jiān)控 (前端決策 ,中端監(jiān)控 ,后端技術支持和服務 ) ? 通過內部強大的信息管理體系進行跟蹤并及時監(jiān)控各公司的運作 每月 19份信息需要上報總部相關部門 ? P:績效 ? 一線公司績效目標確定 一線公司高層 (總經(jīng)理 )的績效考核 ? 專業(yè)考核 運營績效的過程監(jiān)控 信息管理規(guī)范 21 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 制度 管 控 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結構 組織定位 權責劃分 組織設計 職能設置 崗位設置 什么是管控模式 管理 支持 管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持 ,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng) 22 管控模式選擇－管控的目的是什么？ 管控的核心是什么 ? ? 實現(xiàn)公司的規(guī)范化運作？ ? 管理控制公司風險？ ? 管理控制公司的績效？ 23 各類項目類型組織模式及項目模式的選擇 跨區(qū)域多項目類 本地多項目類 本地少項目類 ? 華潤置地（北京）股份有限公司 ? 深圳星河地產(chǎn) ? 萬科企業(yè)股份有限公司 ? 金地集團 ? 中鴻天（紅石） ? 中航地產(chǎn) 多業(yè)務房地產(chǎn)板塊類 ? 萬通實業(yè)集團 ? 中遠房地產(chǎn) ? 鵬基集團 ? 長城集團 項目管理模式 項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定 多采用項目制管理 完全控制，以職能式組織模式為主 兩類情況： 放權較多的項目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制 項目公司 城市公司 組織管理模式 區(qū)域公司 事業(yè)部、項目公司 異地少項目類 ? 上海城發(fā)投資 ? 深圳城發(fā)投資 兩類情況： 同區(qū)域設城市公司下設項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項目制 城市公司 /項目公司 24 房地產(chǎn)組織管理及項目管理模式設計要考慮的 4項基本原則 ? 組織設計基本原則 ?基于戰(zhàn)略目標設計 ?自上而下（集團管控、下屬公司）的設計 ? 保持組織的持續(xù)競爭能力 ? 從簡單到專業(yè)化 ? 基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的 ?發(fā)展階段及專業(yè)能力同時兼顧未來發(fā)展需要 ?基于風險分析同時兼顧提升效率的需要 戰(zhàn)略導向原則 競爭力聚焦原則 能力和發(fā)展平衡原則 風險與效率平衡原則 25 管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及 下屬公司的能力提升而變化 管控模式 第一階段 操作控制 第二階段 價值鏈管控 房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力 項目公司運作 城市公司運作 第三階段 戰(zhàn)略管控 財務管控 區(qū)域公司運作 項目管理模式 職能式 矩陣式 項目制式 26 通常集團總部定位為六大中心，運營管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式 集團總部 職能定位 投資管理中心 運營管理中心 財務管理中心 人才管理中心 品牌管理中心 戰(zhàn)略管理中心 集團上市融資 戰(zhàn)略合作伙伴 集團投資項目的管理 集團投資項目的決策 項目投資決策與策劃 策劃方案監(jiān)控 運營績效的管理 項目的資金、預算管理 管理集團資金使用 管理集團各項債權融資活動 監(jiān)控各子公司主要財務指標 集團預算管理 制定集團發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施 制定房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施 審批各業(yè)務板塊年度計劃 監(jiān)控下屬業(yè)務板塊年度計劃 對下屬企業(yè)核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理 對集團核心品牌進行統(tǒng)一管理 規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用 指導下屬企業(yè)進行人才規(guī)劃 27 在結構方面通常采用金字塔及倒金字塔形式 ? 集團管理及專業(yè)職能配置齊全 下屬公司管理職能及部分專業(yè)職能共用集團平臺 共用管理 或專業(yè)平臺 發(fā)展初期，以操作管控為主，表現(xiàn)為倒金字塔，集團功能重點是管理控制職能及技術支持職能 下屬公司功能重點是進行生產(chǎn)運作 集團管理減少專業(yè)管理職能 下屬公司配置齊全的管理及專業(yè)職能 隨著下屬組織規(guī)模擴大及管理成熟度提高，采用戰(zhàn)略或價值鏈管控，集團功能的重點是重大決策、績效監(jiān)控及技術支持 下屬公司成為成本和利潤中心 28 集團管控 (母子公司 )的三種模式與 3P管理三要素 投資管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 集團與下屬 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 分權 ? 以財務指標進行管理和考核， ? 總部無業(yè)務管理部門 ? 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 ? 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ? 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務組合的結構 優(yōu)化 ? 追求公司財務收入最大化 ? 公司組合的協(xié)調發(fā)展 ? 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調成長 ? 保持競爭優(yōu)勢 ? 財務控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?財務控制 ?人力資源 ? 財務控制戰(zhàn)略控制 ? 業(yè)務實現(xiàn)過程控制 ? 人力資源控制 ? 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關型產(chǎn)業(yè)運作 ? 部分單一型產(chǎn)業(yè) ? 單一產(chǎn)業(yè)領域內運作，但有地域局限性 財 (尾 ) 人 / 財 (頭尾) 人 /財 /物（頭尾中間） 按照對下屬公司的授權程度將集團管控分為三種模式 ,依次從管理財務績效到管理人到管理流程 P P P P P P 集權 29 價值鏈管控 基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務 物業(yè)管理 土地獲取 投資策 劃 ?越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程） ?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客