【正文】 潛在影響 ? 總公司對子公司的控制能力弱，部分子公司經(jīng)營管理混亂、經(jīng)營業(yè)績差。項目小組可以針對項目的性質(zhì)引入其他部門有相關(guān)能力的人員參與。 ? 投資行為的起點分散于發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部、財務(wù)部和一些其它部門。 ? 進行中期投資計劃和年度投資預算時，應(yīng)將投資部作為一個利潤中心進行部門利潤和部門現(xiàn)金預算，對預算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財務(wù)部進行部門間的平衡或考慮外部融資方式，并評估預計的融資成本和投資收益，制定投資決策。 （此流程即連接績效評估程序） 新流程的收益 ? 預算的制定由于要關(guān)注是否能實現(xiàn)，就更加客觀實際，而非主觀上一相情愿。 預算的調(diào)整流程 72 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 對每兩到三年對費用采用一次零基預算的審核方式，既假設(shè)沒有費用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評估費用預算的合理性和必要性。 預算的編制流程 編制的方法（成本） 63 169。 ? 如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有作為利潤中心來制定預算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來制作房產(chǎn)經(jīng)營銷售計劃；又由于房產(chǎn)部和開發(fā)公司分別進行房產(chǎn)開發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營的銷售成本沒有具體的部門負責，財務(wù)部只能粗略地進行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤沒有保障。 ? 下級機構(gòu)無法了解公司的戰(zhàn)略目標和期望，無法確定自身的行動計劃是否和公司的戰(zhàn)略目標相符，從而進行的人、財、物和利潤等的預算具有盲目性，有些短期預算行為可能和公司的長期戰(zhàn)略目標背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長期規(guī)劃不相適應(yīng)。 潛在影響 ? 編制預算的目的不明確，制訂的預算不以股東利益最大化為目標，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 未來的組織架構(gòu)圖 – 公司管理層面 董事長、黨委書記 經(jīng)營班子 投 資 部 開發(fā)公司 物業(yè)公司 貿(mào)易公司 紀委書記 意杰公司 科意公司 派瑞科 金科公司 韻科 園區(qū)經(jīng)營部 高新城 天鼎公司 西甫公司 人力資源部 法律事務(wù)部 辦 公 室 財 務(wù) 部 園區(qū)開發(fā)部 黨 群 辦 36 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 未來的組織架構(gòu)圖 —董事會層面 各業(yè)務(wù)及職能部門 總經(jīng)理 薪酬與考核委員會 董事會 董事會辦公室 戰(zhàn)略決策委員會 審計委員會 審計部 27 169。 ? 另一項功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突 (Fama Jensen， 1983)。監(jiān)事會成員大多不應(yīng)兼任公司的其他內(nèi)部職務(wù)。 7 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 議題 ? 階段目標回顧 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評估指標 ? 科技園總公司部門未來的績效評估系統(tǒng) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計 ? 附錄一：溝通計劃 3 169。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。此外，應(yīng)設(shè)非執(zhí)行監(jiān)事 12人。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示 公司治理建議手段 啟示 目標 保護股東權(quán)益 完善公司章程中與公司治理相關(guān)的條款 明晰股東大會、董事會、監(jiān)事會的職責 設(shè)立董事會專門委員會，并明確職能 建立董事、監(jiān)事、高級管理層績效評價與激勵體系 強化董事會管理 強化監(jiān)事會管理 強化專業(yè)委員會管理 強化審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)管理 完善總公司職能部室功能 設(shè)立審計委員會、內(nèi)部審計部門并明確職能 設(shè)計具體控制流程 優(yōu)化股東會、董事會、監(jiān)事會、專門委員會成員素質(zhì)及組成 從最佳業(yè)務(wù)實踐和同行業(yè)公司的借鑒，我們可以得出一些對科技園總公司如何完善其公司治理、組織結(jié)構(gòu)的啟示和建議手段。 29 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 法律事務(wù)部 主要職能 法律事務(wù)部 出席庭審 合同及對外法律性文件 參與重大合同的擬定和談判 總公司規(guī)章制度 內(nèi)部法律咨詢 訴訟性法律事務(wù) 非訴訟性法律事務(wù) 收集證據(jù) 41 169。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略決策委員會應(yīng)召開預算啟動會議，傳達公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預算總綱，闡述戰(zhàn)略目標、風險管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達到的關(guān)鍵指標值、預算依據(jù)和時間進度。 ? 根據(jù)工作計劃合理地預計所需要的人、財、物，每個責任中心都需要編制人力資源預算、固定資產(chǎn)采購預算、費用預算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細的投資預算、資金預算、收入成本預算和利潤預算。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費用的預算應(yīng)該和銷售收入預算有邏輯對應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費預算應(yīng)和準備進行的投資和銷售活動有對應(yīng)關(guān)系；各部門的會務(wù)費應(yīng)有相應(yīng)的會議名稱、目的來支持。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預算的調(diào)整流程 預算管理流程 預算的編制 預算的啟動 預算的審批和下達 預算的調(diào)整 預算的執(zhí)行和評估 預算的考核激勵 70 169。 潛在影響 ? 預算的執(zhí)行沒有及時的監(jiān)控。 潛在影響 ? 完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個的投資項目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進行落實到責任主體的評估考核，也無法進行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計劃和年度投資預算流程的概念性設(shè)計 根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計劃 董事會審批并下達 制訂年度投資預算 財務(wù)部匯總并評估財務(wù)資源 董事會批準并下達投資預算 87 169。 ? 投資風險無法集中控制并超出公司的風險承受能力。 ? 所有投資項目都能統(tǒng)一管理。 新流程的收益 ? 以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營效益，提高總公司的投資收益。 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 94 169。 ? 在可行性研究報告之外，應(yīng)該由投資部門撰寫投資項目實施計劃，列明項目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進行準備，如對項目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財務(wù)部門實施。 潛在影響 ? 單個投資項目的實施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計劃和年度投資預算流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理戰(zhàn)略制訂中期（如 35年）的中期投資計劃和年度投資預算。 預算的執(zhí)行和評估流程 76 169。預算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當時希望通過預算來進行費用成本控制的目的。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預算的審批和下達流程 預算管理流程 預算的編制 預算的啟動 預算的審批和下達 預算的調(diào)整 預算的執(zhí)行和評估 預算的考核激勵 66 169。 ? 加強對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準確核算每個房產(chǎn)項目的存貨成本和計算單位面積成本；準確記錄長期投資的投資成本并及時評估長期投資的減值準備。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預算的編制 預算管理流程 預算的編制 預算的啟動 預算的審批和下達 預算的調(diào)整 預算的執(zhí)行和評估 預算的考核激勵 59 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預算的啟動流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司預算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 引資管理流程的概念性設(shè)計 制定并批復園區(qū)開發(fā)戰(zhàn)略 制定行動計劃、挖掘潛在客戶 理解目標客戶的投資行為特點 完成并批復項目概況書 落實用地指標 48 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 ? 戰(zhàn)略決策委員會 主要職責 科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)） 審閱預算滾動調(diào)整方案 召集年度預算會議 預算方案的審閱與考核 戰(zhàn)略決策委員會 制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略 監(jiān)督核實公司重大投資開發(fā)決策 33 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題（續(xù)） 股東 董事會 董事長、黨委書記 監(jiān)事會 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 天鼎公司 產(chǎn)權(quán)部 發(fā)展部 信息部 貿(mào)易部 房產(chǎn)部 人力資源部 法律事務(wù)部 辦公室 西甫公司 財務(wù)部 審計部 董辦 開發(fā)公司 物業(yè)公司 高新城 貿(mào)易公司 黨委 紀委書記 黨群辦 保衛(wèi)科 秘書科 行政科 外事科 車隊 意杰公司 科意公司 派瑞科 特羅克斯 金科公司 韻科 僅負責開發(fā)工作，相關(guān)流程的不同職能過于分散，不利于整體效率的提高 房產(chǎn)部負責房產(chǎn)的前期規(guī)劃、立項和后期銷售，與開發(fā)工作銜接不夠密切 工作職能比較單薄，并未參與全面的人力資源管理 較多的精力放在訴訟案件的處理上，專業(yè)職能不完整 僅負責財務(wù)核算、簡單的融資工作，專業(yè)職能得不到全面的發(fā)揮 25 169。從審計本身來看，這種組織設(shè)置使得內(nèi)部審計部門獨立于經(jīng)營管理部門之外，最利于內(nèi)部審計作用的充分發(fā)揮。 董事會 構(gòu)成 單一，監(jiān)控困難 董事會 能力有限，執(zhí)行不利 設(shè)立具有專家或顧問的專業(yè)技能委員會支持董事會的工作 大比例引進 多種專業(yè)技能的外部董事 聘任具有專業(yè)背景的董事，對董事會進行培訓 設(shè)立專門委員會 如 審計委員會、薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會等 13 169。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標和方向，需要明確各有關(guān)方面的職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。 ? 一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 董事會管理最佳實踐 －董事會組成的考慮因素（續(xù)） 我國公司治理構(gòu)架在董事會的組成上，