【正文】 :56:4120:56Mar2311Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 (7)不關心經(jīng)營被小組關心公司發(fā)展所代替。 (9)管理損失：等待指示或等待材料。 (2)工作內(nèi)容和方法（如緊張程度、浪費、變動、姿勢、簡單操作等）的改進。 (6)進行盈利企業(yè)的變革，生產(chǎn)減少而利潤增加。 （ 2）推進預防哲學 (MP→PM→CM) 。 十二、 TPM在全世界的影響（ 3） ? 在意大利，大約 15％～ 20％的企業(yè)在推行 TPM，也有的企業(yè)遇到工會的抵制，使推行工作深入不下去。 一、 TPM更高標準的要求 新一代 TPM活動得到一定發(fā)展之后，又提出了更高標準的要求，它體現(xiàn)在 TPM的五個特征上： (1)以建立生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率（綜合效率化）企業(yè)素質(zhì)的目標。 （ 3）清掃 —清掃垃圾，不留污物。TPM要求從領導到工人，包括所有部門都參加，并以小組活動為基礎的生產(chǎn)維修活動。 ? 圖 13 利用 PM分析尋找深層次原因 十、設備綜合效率（ 9） ? 如此一層層向下分析，直到找出可以解決的答案。 （ L）速度開動率＝（ H／ I） 100%= (0. 5/) 100％ =62． 5％。于是 負荷時間 =48020=460min 開動時間 =4602020=400min 時間開動率 =速度開動率 凈開動率 ? 這里，理論加工周期是按照標準的加工進給速度計算得到的，而實際的加工周期一般要比理論加工周期長。狀態(tài)維修應該是預知維修發(fā)展的結果，是更高階段的預知維修。 圖 12 劣化的漸變過程 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 4） ? (1)使?jié)撛诘墓收厦黠@化（即找出潛在的故障）。故障的種類可按以下方式劃分： (1)功能停止型故障 設備突發(fā)性停止的故障。所謂“三位一體”是指：崗位操作工人的日常點檢，專業(yè)點檢員的定期點檢和專業(yè)技術人員的精密點檢三位一體。給出每個點檢部位是否正常的依據(jù)，即判斷標準。與之相對應的設備預防維修，也包括日常維修保養(yǎng)、設備檢查和預防修理。 ? 二、整頓 把有用的物品加以定量、定位，按照其使用頻率和目視化準則，科學、合理地布置，擺放整齊，以便快速取用。 小組是 TPM的細胞，小組活動的三個臺階如圖 14所示。 (4)承認“無形組織”。能否做好，主要看管理思想。公司的 TPM大會每年召開兩次，對優(yōu)秀的小組進行獎勵，獎金可作為小組會議、圖書和娛樂活動基金。這一目標體現(xiàn)在設備投資規(guī)劃、設計、研制、安裝、試車及負荷運行各階段，隨時根據(jù)試驗結果和出現(xiàn)的問題，結合現(xiàn)場工程師的經(jīng)驗改進設備。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 10） ? 值得指出的是，與傳統(tǒng)生產(chǎn)維修中的計劃維修不同的是，實行 TPM的維修部門，應隨時結合小組活動的進展對備件、模具、工具、檢測裝置及圖樣進行評估和控制，對維修計劃進行研究和調(diào)整。在 5S的基礎上推行下列自主維修七步法： (1)初始清潔 清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺釘。這里，我們主要強調(diào)如何發(fā)揮專業(yè)項目小組的作用。從公司最高領導人 ——董事長開始，一層層建立 TPM推進委員會。這就相當于產(chǎn)品加工、組裝過程。 四、 TPM與 TQM、 JIT的關系（ 2） ? 這是因為當代企業(yè)的效率越來越高，對設備和管理越來越依賴。 （ 3）閑置、空轉(zhuǎn)與暫短停機損失。 國內(nèi)一些著名企業(yè)，如上海寶山鋼鐵集團、廣東科龍電器集團、上海光明乳業(yè)、天津新偉祥工業(yè)制品有限公司、遼寧鞍鋼集團、青島海爾集團、山東將軍（煙草）集團也引進了 TPM管理模式，取得明顯成效。日本在 60年代到 70年代是經(jīng)濟大發(fā)展的 10年，家用設備生產(chǎn)發(fā)展很快。戰(zhàn)后一段時期，日本經(jīng)濟陷人癱瘓，設備破舊，故障多，停產(chǎn)多，維修費用高，使生產(chǎn)的恢復十分緩慢。這一全員生產(chǎn)維修體制，既有對美國生產(chǎn)維修體制的繼承，又有英國綜合工程學的思想，還吸收了中國鞍鋼憲法中工人參加、群眾路線、合理化建議及勞動競賽的做法。 圖 11 三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點（ 2） ? (TPM)的定義 按照日本工程師學會 (JIPE)， TPM有如下的定義： （ 1）以最高的設備綜合效率為目標。這也是日本全員生產(chǎn)維修的獨特之處。最后每小時就要有 3600個打火機的最終庫存， 60～ 80輛小汽車的最終庫存。 步驟 2 發(fā)動教育和培訓戰(zhàn)役 教育和培訓是多方面的，首先應該讓企業(yè)的中下層職工認識推進 TPM的好處，可以創(chuàng)造的效益；要沖破傳統(tǒng)觀念的影響，如打破操作工只管操作、不管維修，維修工只管維修、不管操作的習慣。在總目標里包括故障率、非運行操作時間、生產(chǎn)率、廢品率、節(jié)能、安全及合理化建議等。在解決問題時，可以采用 PM分析方法。 (5)自檢 建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，并與維修部門的檢查結果進行對照，逐步改進小組的自檢標準，樹立新的目標。其實，培訓是一種多倍回報的投資。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 13） ? 步驟 12 全面推進 TPM,向更高目標前進 最后一個步驟是使 TPM活動更加完善，建立更高的目標。 (2)提出減少故障停機的建議和措施，提出個人完成的目標。在這種管理模式下，生產(chǎn)率的提高是長期的。 圖 12 領導管理技巧重要性比例 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 7） ? 按照日本模式，一個優(yōu)秀領導應具備： (1)十項品德。所謂的 5S是 5個日語詞匯的拼音字頭。清掃灰塵、鐵屑、垃圾，擦去油污，創(chuàng)造明快舒暢的環(huán)境。值得指出的是，設備點檢制不僅僅是一種檢查方式，而且是一種制度和管理方法。 (8)定點檢業(yè)務流程。點檢員還應設計優(yōu)化的點檢路線圖。日本的一些“無人”工廠也提出“無人始于無塵”。 (3)改善設計。 行為：過多，過少，過大，過小，反向，過快，過慢，無反應。則 凈開動率 = 400/400=80% 速度開動率 = 性能開動率 =80% %=50% 【例 3】如果仍延用上面的例子，假如設備合格品率為 98％，則 設備綜合效率（全效率） =87％ 50％ 98％ =42. 6％ 我們把上面的公式和例子總結成以下的序列，得到 （ A）每天工作時間 =60 8=480min。 十、設備綜合效率（ 5） ? 如前所述，提高設備綜合效率主要靠減少六大損失。塵土粘附在設備上，產(chǎn)生劃痕，容易腐蝕，逐漸松動，繼而又造成振動，這就是劣化的開始。 （ 4）從最高管理層到工人全體參加。 （ 3）每個成員都能熟練地掌握設備管理現(xiàn)場標準化作業(yè)程序。 這五個特征與早期提出的特征比較，增加了更高標準的要求。 1992年 6月在英國伯明翰召開一次 TPM會議。 （ 4）現(xiàn)場與實物。 把上述的結果歸納成三句話，即：改進和加強企業(yè)文化；建立 21世紀新型企業(yè)；建成有魅力的企業(yè)。 3. SS—— 社會滿意，社會貢獻 (1)對當?shù)厣鐓^(qū)的貢獻。 (14)產(chǎn)量損失：廢品、開工、切削、重量、超負荷損失。 (4)全員參與；從高層領導到一線工人。 2023年 3月 下午 8時 56分 :56March 11, 2023 1行動出成果，工作出財富。廣義的說，也是人類生存的一種生態(tài)環(huán)境。 (2)按工作內(nèi)容的報酬被按技能水平的報酬所代替。 (4)開工試運行。 (3)高質(zhì)量。 十三、 TPM的最新發(fā)展 (2) ? 二、新一代 TPM的目標 新的 TPM以減少 16大損失為基礎，力爭達到如下目標： (1)檢查和弄清本企業(yè)的總損失情況。這一整套理論和規(guī)則，其實是日本的企業(yè)在吸收了國際上的先進維修策略及自身的實踐之后產(chǎn)生的新體會和新發(fā)展。其中包括一些外國公司，如 Volvo Cars Europe Industry等。 以上三個循環(huán)形成一個閉環(huán)，使 TPM進入一個良性發(fā)展，循序漸近。 （ 2）建立一套嚴謹、科學的、規(guī)范化的設備管理模式。如：①嚴格保持設備原始基本狀態(tài)（靠清潔、潤滑和緊固螺釘）；②遵守操作規(guī)程；③及時根除劣化；④改進設備設計缺陷；⑤改進操作與維修技能。 圖 12 利用魚骨分析尋找影響 OEE的因素 十、設備綜合效率（ 8） ? 進一步，我們還可以利用PM分析，向更深層搜尋，找出影響 OEE的深層次原因，如圖 13所示。 （ G）合格品率 =98％。 TPM的零故障是一個嚴格、細致、實在的工作過程，是不斷找出問題，進行分析研究，制定對策和技術攻關，不斷解決問題的過程。 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 5） ? 良好的預防維修實踐要點為： ①研究零部件自然劣化周期，確定其使用壽命； ②配備點檢標準表格，定期點檢； ③設定劣化基準，以便及時取代劣化零部件； ④提高維修方法技能。 (3)要從“設備一定會發(fā)生故障”轉(zhuǎn)變成“不使設備發(fā)生故障”和“故障可以達到零”的新觀念。 表 13 周點檢作業(yè)卡 八、實行設備點檢制（ 6） ? 包含各種檢修記錄管理，如日常點檢記錄、給脂加油記錄、定期檢查記錄、維修報告書、改進維修記錄以及設備臺賬等。點檢是動態(tài)的管理，它與維修相結合。 (3)定量。 5S活動能否搞好，主要靠組織管理、規(guī)章制度，檢查考核和堅持不懈四個環(huán)節(jié)。 對工作場所進行整理之后有如下好處： (1)可以使現(xiàn)場無雜物，道路通暢，改善、增大了作業(yè)面積，提高了工作效率。這些圖以不同方式表明了管理方面應把對人的關心、群體精神的維護與工作目標完成有機地結合起來。在日本的 TPM活動中，越來越提倡以行為科學、行為動力學作好對人的管理。 TPM實施初期，以清潔、培訓為主；中期以維修操作為主；后期以小組會議、檢查和自主維修為主。 TPM小組活動完全納入有組織的系統(tǒng)框架之中。 TPM的培訓，可以引導員工從無知轉(zhuǎn)為出色。檢查人員必須熟悉現(xiàn)場情況，而且對小組活動的每一步給以肯定。 (6) 調(diào)查異常缺陷。 步驟 6 抓好 TPM的啟動，舉行 TPM的“誓師會” 誓師會雖然是一個形式，但可以起到鼓舞人心，宣傳廣告的作用。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 4） ? 步驟 3 建立組織機構，推進 TPM TPM的組織機構是從企業(yè)最高 TPM推進委員會直到各分廠、車間、工段推進委員會，直到 PM小組，層層指定負責人，賦予權利、責任。 ? 即使是在日本的企業(yè)里，推行全員生產(chǎn)維修也不是一件容易的事情，需要企業(yè)的領導層下定決心，而且還要有一套較好的開展程序。 2. TQM (TQC)— 全面質(zhì)量管理體系 它是以顧客需求、工序要求為優(yōu)先，以預防為方針，以數(shù)據(jù)為基礎，以 PDCA循環(huán)為過程，以 ISO為標準化作業(yè)目標的全面、有效的質(zhì)量管理體系。 所謂的全效率，是指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率，本章后面還要展開討論。 日本尼桑汽車公司從 1990年到 1993年推行 TPM的幾年里，勞動生產(chǎn)率提高 50％，設備綜合效率從 TPM前的 64. 7％提高到 ％，設備故障率從1990年的 4740次減少到 1993年的 1082次，一共減少了 70％。生產(chǎn)維修對部分不重要的設備仍實行事后維修 (BM），避免了不必要的過剩維修。這種維修方式更貼近企業(yè)的實際，也更經(jīng)濟。在 TPM推行之后的 1982年，已經(jīng)做到無故障停機，產(chǎn)品質(zhì)量也提高到 100萬件產(chǎn)品僅有 11件次品，西尾泵廠被譽為“客廳工廠”。 日本的全員生產(chǎn)維修與原來的生產(chǎn)維修相比，主要突出一個 “全 ”字， “全 ”有三個含義，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。是行之有效的一套科學體系。 （ 3）改善（企業(yè)、運行）環(huán)境。為什么現(xiàn)在又出現(xiàn)操作工 =維修工的新趨向呢？一方面是因為隨著設備自動化程度的提高，操作變得越來越簡單，操作工人的勞動強度減少、操作環(huán)境改善；另一方面，現(xiàn)代工人的受教育程度相應提高，有時間、有條件學習和掌握一定程度的設備維修技術。