【正文】 既要 有遠(yuǎn)見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險，增大效益 ? 比較遠(yuǎn)的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。讓我們來創(chuàng)造一 個更智能化的世界 英國電信 英國電信為自己確立了一個宏偉的目標(biāo)：成為世界上最成功的 通信集團。 一個宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵 長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn) 100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（ 191295） 100 49 31 20 1912年是“前 100強” 被收購、破 產(chǎn)或被收鬼 國有 仍生存下去 ，但不在是 前 100強 1995年仍是 前 100強的 企業(yè) 普遍的生存之道 ? 富有創(chuàng)造性 ? 愿意進行改革 ? 能因時制宜，調(diào)整 業(yè)務(wù)組合 要達(dá)到領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心 衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 利潤 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 ? 投資資本回報 ? 凈現(xiàn)值 關(guān)鍵成功因素 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位 員工 ? 業(yè)務(wù)維持者 ? 建立業(yè)務(wù)者 ? 贏家和幻想者 能力 ? 完整的能力基礎(chǔ) ? 通過購買或自己 ? 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚 激勵理念 ? 以財務(wù)方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為 /具體工作為主 MCI均衡發(fā)展 3個增長層面，實現(xiàn)了遠(yuǎn)高于競爭對手的收入增長 層面 1：傳統(tǒng)本地和長途電話經(jīng)營服務(wù) 層面 2：從合資企業(yè)收購公司，建立新業(yè)務(wù)，如數(shù)據(jù)通信、局域網(wǎng)。創(chuàng)新的第一個問 題應(yīng)該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新產(chǎn)品 的指標(biāo)如何如何如何先進？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值 的技術(shù)創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)與新的經(jīng)濟增長點。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進技術(shù)發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標(biāo) 尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟增長點，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示 突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權(quán)利 ? 同時必須清楚的認(rèn)識到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。今天要介紹的內(nèi)容 遠(yuǎn)景目標(biāo) 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)設(shè)定 宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素 宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了 層面一 ? 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線 ? 旅游業(yè) 層面二 ? 公務(wù)機 ? 支線“毛細(xì) 血 管”網(wǎng)絡(luò) 層面三 ? 國際網(wǎng)絡(luò) 目標(biāo) 成為世界領(lǐng)先 的航空公司， 成為中國三大 航空公司之一 中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強 四大問題 搞好主業(yè)還是 尋求多元化？ 增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？ 趕超世界先進 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內(nèi)需求？ 宏觀經(jīng)濟形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發(fā)展機遇？ 迄今為止的經(jīng)驗與教訓(xùn) ? 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多 （如著名的巨人集團） ? 過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與 價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重 復(fù)投資、市場高度不規(guī)范 ? 技術(shù)創(chuàng)新理論上認(rèn)識很多，實踐成功還不 多。 第四個啟示 中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會在不景氣中尋求發(fā)展機遇 ? 許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。被收購 的公司包括 MCI通信公司， Embattle participators . CompuServe, ANS通信公司， Brooks Fiber properties 層面 3： MCI國際公司 通過合資進入國際市場（包括 Echo Star munication和 Telephonic de Espana) 結(jié)果 ? MCI國際公司的銷售額 1998年達(dá) ，與 1997年相比增加了 % ? 1999年前半年銷售額比 1998年同期增加 266% ? 相反，競爭對手的增長卻很有限 ?ATT銷售額增長了 % ?Sprint： % ?SBC通信公司： % 企業(yè)為避免以下六種不健康之層面 核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑 以核心業(yè)務(wù)為代價，過分強調(diào)增長 過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù) 初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面 2和 3的原動力提供資金 許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù) 營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面 3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展 均衡發(fā)展三個層面的關(guān)鍵議題 層面 1： ? 核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長投資？ ? 在以后的幾年中是否存在強大的業(yè)績導(dǎo)向來驅(qū)動利潤的增加？ ? 公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司的相比具有競爭力嗎？ ? 經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？ ? 市場份額是否穩(wěn)定 /增長？ ? 公司面對可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競爭者、新技術(shù)或新法規(guī)時，是否仍 能保持住自己的市場位置？ 層面 2： ?有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟價值？ ? 新業(yè)務(wù)在市場上是否具有分量？ ? 公司在作實質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長時有困難嗎？ ? 在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加？ ? 新業(yè)務(wù)能夠把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？ 層面 3： ? 領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時間去思考增長機會和產(chǎn)業(yè)演變？ ? 公司是否已開發(fā)出一套用于擴展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇 組合？ ? 這些新業(yè)務(wù)的想法與去年的有無明顯不同？與 3年前相比呢？與 5年 前相比呢？ ? 公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法來將這些機會變成新業(yè)務(wù)？ ? 這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實可行？ 麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。 ? 對企業(yè)形成 重大挑戰(zhàn)，使之不 滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增 長 ? 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工 覺得前景廣闊 ? 創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提 供發(fā)展的平臺 ? 形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化 大家為了共同的理想而奮斗 ? 提升在外界的地位 什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo) ？ ? 有崇高的意義 如孟山都的“我們要 向全世界提供糧食” ? 有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性 的目標(biāo) 如 30%年銷售額與利潤增長率 ? 簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到 人盡皆知 ? 基于對今后三、五及十年的市場、行 業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認(rèn)真考慮 和分析 公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的要素 遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠(yuǎn) 景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖 對未來的觀點 競爭領(lǐng)域 競爭優(yōu)勢的來源 對于未來公司 業(yè)務(wù)所處的運 作空間中政府 法規(guī)、競爭及 經(jīng)濟環(huán)境的展 望 公司將參與 的業(yè)務(wù)及地 理范圍 公司 公司為實現(xiàn)遠(yuǎn)景 目標(biāo)將開發(fā) /重 點傾斜利用的技 能；一份對公司 如何會取得成功 的說明 舉例 不同的電信營運商用著不同的遠(yuǎn)景來指導(dǎo)戰(zhàn)略 法國電信 無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象， 在這個星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的 產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來更多的交流上的便利。在中 國特殊的環(huán)境中，這在相當(dāng)程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 ? 第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷售收入快速增長為主要目標(biāo)，但也 必須充分認(rèn)識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化?？梢远嘧鲆恍┗A(chǔ)工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè) 的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風(fēng)險，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向發(fā)展 第三個啟示 中國企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求，同時通過創(chuàng)新適當(dāng)超前，塑造市場 ? 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領(lǐng)域能比其他所有競爭對手都能滿足 現(xiàn)有需求。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們將通過下列工作，為股東 創(chuàng)造價值： 1）在全球市場上把握各種機遇， 2）建設(shè)我們目前 的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域， 3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進 行運作， 4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。 全新也應(yīng)當(dāng) 擁有明確的、 量身定做的 遠(yuǎn)景 今天介紹的內(nèi)容 遠(yuǎn)景目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)設(shè)定 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的