【正文】 與系統(tǒng)一體化。 成本管理167。 進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移和系統(tǒng)測(cè)試，直至系統(tǒng)上線和驗(yàn)收進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移和系統(tǒng)測(cè)試，直至系統(tǒng)上線和驗(yàn)收 54ERP系統(tǒng)實(shí)施方法－實(shí)施的目標(biāo)技術(shù)方面技術(shù)方面216。 幫助用戶學(xué)會(huì)使用信息系統(tǒng) 討論會(huì)167。問題負(fù)責(zé)人要和所有需要的人員共同工作（即：該項(xiàng)目組成題負(fù)責(zé)人要和所有需要的人員共同工作（即：該項(xiàng)目組成員，其他項(xiàng)目組成員，項(xiàng)目相關(guān)人員，客戶高層管理人員員，其他項(xiàng)目組成員，項(xiàng)目相關(guān)人員，客戶高層管理人員，客戶以外的其他方，等），來對(duì)問題進(jìn)行分析，確定可，客戶以外的其他方，等），來對(duì)問題進(jìn)行分析，確定可能解決方案。167。 定義清晰的項(xiàng)目規(guī)程和范圍文件；定義清晰的項(xiàng)目規(guī)程和范圍文件；167。此等資源須 全程參與 ，以確保項(xiàng)目推動(dòng)的穩(wěn)定性。風(fēng)險(xiǎn)管理就是在一種確定的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生時(shí)一方面實(shí)施戰(zhàn)略以管理風(fēng)險(xiǎn)，另一方面設(shè)計(jì)應(yīng)急計(jì)劃對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行補(bǔ)充的程序。 在項(xiàng)目開展過程中，對(duì)項(xiàng)目的開支情況進(jìn)行監(jiān)控，在項(xiàng)目終止前，需要對(duì)項(xiàng)目的整體收支費(fèi)用在項(xiàng)目開展過程中，對(duì)項(xiàng)目的開支情況進(jìn)行監(jiān)控，在項(xiàng)目終止前，需要對(duì)項(xiàng)目的整體收支費(fèi)用進(jìn)行審核進(jìn)行審核167。216。“最大的問題在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)變方案 ， 失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變。 應(yīng)用擴(kuò)展到第三產(chǎn)業(yè)240。目前從事流程改造和 ERP實(shí)施的專業(yè)人員接近 200人。增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。全球現(xiàn)有專業(yè)咨詢?nèi)藛T約 15,000人。 采用更先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)240?！?每一次作業(yè)是準(zhǔn)確的可量化的，流程定了就不能隨意改動(dòng)，同樣的數(shù)據(jù)就會(huì)產(chǎn)生完全一樣的報(bào)表。 ”Tom Terez, Modern Management, Inc. 實(shí)現(xiàn)情況 ?%%%%%l 非常成功l 成功l 一定程度上的成功l 不太成功l 不成功l 變革管理l 交流l 其它l 制定目標(biāo)l 現(xiàn)有的思考l 實(shí)施l 時(shí)間管理l 資金l 優(yōu)先級(jí)別l 小組團(tuán)隊(duì)的合作l 技術(shù)實(shí)施方法l 價(jià)值體現(xiàn) 成功的障礙}52% 23前十個(gè)成功因素% of 500 公司確保有高層的倡導(dǎo) 82%人員對(duì)待公平 82%員工的參與 75%質(zhì)量的溝通 70%提供充分的培訓(xùn) 68%使用明確的性能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 65%在實(shí)施后建立隊(duì)伍 62%注意文化 /技能的轉(zhuǎn)變 62%獎(jiǎng)勵(lì)成功的實(shí)施 60%使用內(nèi)部的優(yōu)勢(shì) 60%q 調(diào)查集中在北美、歐洲和遠(yuǎn)東 500個(gè)跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)國外 ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功因素 24國外 ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中面臨的挑戰(zhàn)思想觀念抵制20% 40% 60% 80% 100%現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實(shí)的預(yù)期缺乏優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)支持項(xiàng)目授權(quán)有限 25216。IV. 系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵成功因素 34利益相關(guān)人的支持降低風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)到業(yè)務(wù)上的益處高效的團(tuán)隊(duì)可預(yù)見的工作計(jì)劃安排Express Delivery意識(shí)到組織上帶來的益處項(xiàng)目范圍的清晰和有效ERP系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵成功因素系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目管理合適的軟件 35ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理合適的軟件＋ 有效的實(shí)施＝ 實(shí)施目標(biāo)日程管理進(jìn)度管理組織管理成本管理質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理問題管理知識(shí)管理 36ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－日程管理q 通過切合實(shí)際的工作計(jì)劃建立對(duì)工作范圍的充分理解是實(shí)現(xiàn)有效項(xiàng)目通過切合實(shí)際的工作計(jì)劃建立對(duì)工作范圍的充分理解是實(shí)現(xiàn)有效項(xiàng)目管理的第一步管理的第一步業(yè)務(wù)分析階段系統(tǒng)設(shè)計(jì)與建立階段系統(tǒng)過渡階段系統(tǒng)投入運(yùn)行階段樣張 37 右圖所示為每周狀態(tài)報(bào)告的編制及報(bào)送流程。 有跨有跨 部門部門 組織的溝通協(xié)調(diào)能力組織的溝通協(xié)調(diào)能力q 成立項(xiàng)目組織的目的成立項(xiàng)目組織的目的 項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員財(cái)務(wù)項(xiàng)目組長 技術(shù)項(xiàng)目組長項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員功能項(xiàng)目組長項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目高層管理委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－組織管理示例 39167。All Rights Reserved. Page 1 of 3C:\WINDOWS\TEMP\~Step Credit Memo Request Form: (Step Transaction tionsinvoice.Step 移植、界面、定制對(duì)變革目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的調(diào)查考察及決策考察及決策利用最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)報(bào)告結(jié)果ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－質(zhì)量管理 41167。通過試點(diǎn)實(shí)施 確定管理模式和設(shè)計(jì)方案作為模板，在全面的實(shí)施中統(tǒng)一和推廣 ，以全面降低未來管理難度和實(shí)施推廣的復(fù)雜程度；q 建立 轉(zhuǎn)變促成小組 ，專職負(fù)責(zé) 宣傳、溝通、團(tuán)隊(duì)精神激勵(lì)、培訓(xùn)、聽取反饋 等工作，促使變革順利進(jìn)行。ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－溝通管理167。項(xiàng)目的最后期限是不能改變的，因期有組織地解決問題。 ””167。167。 進(jìn)行系統(tǒng)支援，包括一系列的微調(diào)和性能量度及支援進(jìn)行系統(tǒng)支援，包括一系列的微調(diào)和性能量度及支援216。 質(zhì)量管理167。 確保設(shè)計(jì)及系統(tǒng)的認(rèn)受性216?，F(xiàn)狀未來目標(biāo)管理知識(shí)信息技術(shù)知識(shí)管理知識(shí)認(rèn)知階段（ AWARENESS）認(rèn)同階段(BUYIN)視為己任階段(OWNERSHIP)行為技能?積極學(xué)習(xí)積極學(xué)習(xí)?參加培訓(xùn)參加培訓(xùn)?基礎(chǔ)知識(shí)基礎(chǔ)知識(shí)?參與意見參與意見?投入設(shè)計(jì)投入設(shè)計(jì)?推廣宣傳推廣宣傳?培訓(xùn)他人培訓(xùn)他人?持續(xù)完善持續(xù)完善?應(yīng)用修正應(yīng)用修正?系統(tǒng)知識(shí)系統(tǒng)知識(shí)?操作知識(shí)操作知識(shí) 60對(duì)業(yè)務(wù)骨干和一線操作人員的要求q 在項(xiàng)目初期：167。 標(biāo)準(zhǔn)和原則167。整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體 55ERP系統(tǒng)實(shí)施方法－業(yè)務(wù)流程貫穿在財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)施過程中? 定義需求和系統(tǒng)功能的差距? 成本效益分析? 開發(fā)解決方案? 不斷細(xì)化? 系統(tǒng)原型測(cè)試I與核心流程人員協(xié)同工作將流程細(xì)化完成流程的定義采用流程優(yōu)化方法論????nnnnMethodologyBusiness Process RedesignEvaluateFormal Approval PointABuild Case forChangeBAssess CurrentEnvironmentCAnalyze IssuesandOpportunitiesGDevelop FacilitiesAssess PostImplementationResultsJPrepare forContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvision Empower ExcelEDevelop ChangePlanDDesign TargetEnvironmentFDevelop Cultureand OrganizationChange ManagementManage municationsManage stakeholdersBuild teamsTransfer skillsHDevelopPerformancebased TrainingSystemManagementMethodologyLevel 1Level 2Level 3Level 4Level 5流程分解系統(tǒng)需求定義和確認(rèn)Level 6Sales Senior managementProduct brand managersDevelopment engineerCustomer identifies needRFQ issuedMotorola preliminary information gatheringFeature sold to customerBid strategyRFQ reviewedNo bidStandard productsSufficient informationDecide to continue evaluationFeature definition refinement+/ 20% estimateDecide to considerFeature definition and opportunity evaluation+/ 50% resources required, resource availability, technical evaluationCustomer, ., enduserNext gen RDMarketing requestsField plaints/ warranty inputsManufacturing requestsEngineering requestsManagement requestsSales requestsFuture Standard productSP required