【正文】 三月 2123:52:0323:52Mar2129Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯 兒。 三月 21三月 2123:52:0323:52:03March 29, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 Andersen Consulting 2023II30集中管理的組織結(jié)構(gòu)但是，關(guān)鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。 Andersen Consulting 2023II25股份公司首席執(zhí)行官首席運營官空調(diào)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)n 監(jiān)督公司的財務(wù)n 監(jiān)督高層管理者的行為n 提議召開臨時股東大會 n 負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向n 主要負(fù)責(zé)公司 對外 事務(wù)n 監(jiān)管組織的績效n 由股份公司董事長兼任n 就公司日常經(jīng)營向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)n 主要負(fù)責(zé)公司的 內(nèi)部 經(jīng)營管理執(zhí)行委員會董事會首席執(zhí)行官首席運營官執(zhí)行委員會n 包括首席執(zhí)行官、首席運營官、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān)等n 建議 /制定公司經(jīng)營目標(biāo)和政策n 管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)總監(jiān)n 負(fù)責(zé)本事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效n 就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n 采取行動提高績效和解決問題股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會n 包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n 擁有對關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)n 確定對管理層的業(yè)績要求監(jiān)事會股東大會董事會洗衣機事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)制冷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官 (CEO)、 首席運營官 (COO)、 各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總監(jiān) (CFO)等公司領(lǐng)導(dǎo)組成。 Andersen Consulting 2023II19目錄l “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求l 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)l 組織策略和組織設(shè)計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II14公司組織及管理在很大程度上仍然依靠 “ 人治 ” ，沒有充分的授權(quán)制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進行，一般情況不越級考核。銷售理念和營銷人員的實踐要以客戶為中心。小天鵝從 1996年的 1,000多員工發(fā)展到 1999年的 3,000多員工。其中洗衣機銷售收入達 60億元，市場份額全國第一小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應(yīng)n 體現(xiàn)市場決定一切的原則 。 Andersen Consulting 2023II9通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持 “ 十五 ” 規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。在中層干部這一層面尤為突出n 員工對于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚n 部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產(chǎn)計劃，營銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開發(fā)計劃。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團公司轉(zhuǎn)移，由集團公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理n 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實集團總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服務(wù)的功能n 應(yīng)逐步將股份公司和集團的資產(chǎn)、管理活動和人員進行分離n 在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應(yīng)獨立于集團公司并只為股份公司所雇用n 對于服務(wù)和行政管理功能，集團與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織n 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務(wù) )都應(yīng)遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。因此，要求公司設(shè)立 CEO 專注外在環(huán)境的市場變化，積極思考策略方向、策略聯(lián)盟、新市場進入、新項目投資、新科技引進、股份公司公共形象與關(guān)系建立以及股東溝通n 同時，股份公司為鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)地位和保障發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，需加強其核心業(yè)務(wù)之間的綜合管理和協(xié)調(diào)，企業(yè)日常營運效率亦需達到國際先進水平。 Andersen Consulting 2023II32組織結(jié)構(gòu)基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運營官董事會洗衣機業(yè)務(wù)副總其它副總 /技術(shù)中心副總 /財務(wù)總監(jiān)副總 /企業(yè)發(fā)展副總 /行政人事人力資源部行政部企業(yè)發(fā)展部信息技術(shù)部財務(wù)部副總 /物資部營銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產(chǎn)監(jiān)事會銷售公司洗衣機廠副總 /國際業(yè)務(wù)內(nèi)部審計部本階段組織單元設(shè)計是建立在以下的基本框架上。 三月 21三月 21Monday, March 29, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 三月 2111:52 下午 三月 2123:52March 29, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 三月 2111:52 下午 三月 2123:52March 29, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 Andersen Consulting 2023II35靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。n 確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)n 分配資源 n 制定公司經(jīng)營政策n 提供專業(yè)化的管理職能n 幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n 創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n 建立協(xié)調(diào)機制 n 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部 /運營單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責(zé)各級組織n 制定事業(yè)部策略 n 獲取和分配資源n 協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運營單位之間的活動n 發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值 n 對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻n 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施n 實施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)n 控制資源的使用n 編制和改進業(yè)務(wù)流程n 最大限度地增加資本收益各級組織的分層負(fù)責(zé)最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效考核 增加投資回報控制運營成本組織策略和組織設(shè)計的原則及建議169。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征 組織與管理模式重點n 以洗衣機為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬元，其利潤占公司利潤總額的 %*n 核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具市場潛能和競爭力n 核心業(yè)務(wù)間因市場客戶極為相似，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)n 為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨立的市場發(fā)展和管理機制n 總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機制：l策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)l人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命l財務(wù)集中管控l集中物資采購n 各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營決策應(yīng)不受總部干預(yù)n 相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強的多元化業(yè)務(wù)n 各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源： 1999年度報告非核心業(yè)務(wù)n 集團應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展n 集團制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營決策n 集團以財務(wù)控制為主要管理手段實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心業(yè)務(wù)納入集團的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。 Andersen Consulting 2023II17公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系。沒有確定的組織管理體制來考慮核心業(yè)務(wù)及集團整體業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和資源分配n “一套人馬，兩塊牌子 ”的管理體制不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團公司與股份公司的利益沖突和管理混亂n 股份公司總部職能部門兼顧集團總部職能的結(jié)果是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務(wù)和提供服務(wù)的有效性，也影響了集團整體管理的有效性n 股份公司協(xié)調(diào)管理集團其它分 (子 )公司名不正言不順，因而缺乏力度n 具法人資格的業(yè)務(wù)單元給管理帶來難度，也分散和削弱了公司的管理資源組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) 冰箱集團公