【正文】 三月 2123:52:0323:52Mar2129Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯 兒。 三月 21三月 2123:52:0323:52:03March 29, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 Andersen Consulting 2023II30集中管理的組織結構但是，關鍵決策權將集中在股份公司的高層。 Andersen Consulting 2023II25股份公司首席執(zhí)行官首席運營官空調事業(yè)部領導n 監(jiān)督公司的財務n 監(jiān)督高層管理者的行為n 提議召開臨時股東大會 n 負責制訂公司發(fā)展方向n 主要負責公司 對外 事務n 監(jiān)管組織的績效n 由股份公司董事長兼任n 就公司日常經營向首席執(zhí)行官負責n 主要負責公司的 內部 經營管理執(zhí)行委員會董事會首席執(zhí)行官首席運營官執(zhí)行委員會n 包括首席執(zhí)行官、首席運營官、事業(yè)部領導和財務總監(jiān)等n 建議 /制定公司經營目標和政策n 管理公司經營績效并解決出現的重大問題事業(yè)部領導及財務總監(jiān)n 負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效n 就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n 采取行動提高績效和解決問題股份公司高層領導監(jiān)事會n 包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n 擁有對關鍵問題的最終決定權n 確定對管理層的業(yè)績要求監(jiān)事會股東大會董事會洗衣機事業(yè)部領導制冷事業(yè)部領導財務總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官 (CEO)、 首席運營官 (COO)、 各事業(yè)部的領導和財務總監(jiān) (CFO)等公司領導組成。 Andersen Consulting 2023II19目錄l “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求l 組織現狀調查的主要發(fā)現l 組織策略和組織設計的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II14公司組織及管理在很大程度上仍然依靠 “ 人治 ” ，沒有充分的授權制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設定的標準進行，一般情況不越級考核。銷售理念和營銷人員的實踐要以客戶為中心。小天鵝從 1996年的 1,000多員工發(fā)展到 1999年的 3,000多員工。其中洗衣機銷售收入達 60億元，市場份額全國第一小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制提出了新的要求。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯系紐帶。避免權責不清，交叉重疊。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應n 體現市場決定一切的原則 。 Andersen Consulting 2023II9通過一周的訪談、問卷調查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持 “ 十五 ” 規(guī)劃業(yè)務發(fā)展目標的實現打下了良好基礎。在中層干部這一層面尤為突出n 員工對于自己職責范圍和所擔負的工作在整個公司經營中的地位不是十分清楚n 部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產計劃，營銷規(guī)劃部也制定產品開發(fā)計劃。非核心業(yè)務部分應考慮通過資產重組的方式向集團公司轉移，由集團公司統一協調管理n 為了符合現代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團和股份公司之間的管理出現混亂，應當盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現狀，逐步做實集團總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團整體業(yè)務并提供資源共享服務的功能n 應逐步將股份公司和集團的資產、管理活動和人員進行分離n 在目標組織架構中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應獨立于集團公司并只為股份公司所雇用n 對于服務和行政管理功能，集團與股份公司可共同設置發(fā)揮綜合效應的管理功能和共享式服務組織n 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務 )都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。因此，要求公司設立 CEO 專注外在環(huán)境的市場變化，積極思考策略方向、策略聯盟、新市場進入、新項目投資、新科技引進、股份公司公共形象與關系建立以及股東溝通n 同時，股份公司為鞏固其市場領導地位和保障發(fā)展目標的實現，需加強其核心業(yè)務之間的綜合管理和協調，企業(yè)日常營運效率亦需達到國際先進水平。 Andersen Consulting 2023II32組織結構基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運營官董事會洗衣機業(yè)務副總其它副總 /技術中心副總 /財務總監(jiān)副總 /企業(yè)發(fā)展副總 /行政人事人力資源部行政部企業(yè)發(fā)展部信息技術部財務部副總 /物資部營銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產監(jiān)事會銷售公司洗衣機廠副總 /國際業(yè)務內部審計部本階段組織單元設計是建立在以下的基本框架上。 三月 21三月 21Monday, March 29, 2023很多事情努力了未必有 結 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 三月 2111:52 下午 三月 2123:52March 29, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 三月 2111:52 下午 三月 2123:52March 29, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 Andersen Consulting 2023II35靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。n 確定公司戰(zhàn)略方向和經營目標n 分配資源 n 制定公司經營政策n 提供專業(yè)化的管理職能n 幫助事業(yè)部改善經營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n 創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n 建立協調機制 n 建立保證實現企業(yè)目標的基礎設施業(yè)務部 /運營單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責各級組織n 制定事業(yè)部策略 n 獲取和分配資源n 協調事業(yè)部，業(yè)務部和運營單位之間的活動n 發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 n 對企業(yè)形象建設做出貢獻n 建立保證實現企業(yè)目標的基礎設施n 實施事業(yè)部的經營目標n 控制資源的使用n 編制和改進業(yè)務流程n 最大限度地增加資本收益各級組織的分層負責最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產使用有效配置資源績效考核 增加投資回報控制運營成本組織策略和組織設計的原則及建議169。核心業(yè)務現況與特征 組織與管理模式重點n 以洗衣機為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬元，其利潤占公司利潤總額的 %*n 核心業(yè)務為企業(yè)發(fā)展的關鍵，并且具市場潛能和競爭力n 核心業(yè)務間因市場客戶極為相似，在生產技術、銷售渠道、運輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應n 為使各核心業(yè)務能快速反應其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務必須具備獨立的市場發(fā)展和管理機制n 總部職能中心提供關鍵性管理機制：l策略規(guī)劃和重大投資決策協調l人力資源政策制定及關鍵管理人員任命l財務集中管控l集中物資采購n 各核心事業(yè)部的日常經營決策應不受總部干預n 相當部分是與核心業(yè)務關聯性不強的多元化業(yè)務n 各非核心業(yè)務之間也不存在關聯共通性，不影響核心業(yè)務的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來源： 1999年度報告非核心業(yè)務n 集團應擔負非核心業(yè)務的協調發(fā)展n 集團制定統一政策，綜合協調非核心業(yè)務的投資及重大經營決策n 集團以財務控制為主要管理手段實現核心業(yè)務和非核心業(yè)務的分離以后，下一步可考慮通過資產和業(yè)務重組將非核心業(yè)務納入集團的統一規(guī)劃和管理。 Andersen Consulting 2023II17公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系。沒有確定的組織管理體制來考慮核心業(yè)務及集團整體業(yè)務的發(fā)展規(guī)劃和資源分配n “一套人馬，兩塊牌子 ”的管理體制不符合現代企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團公司與股份公司的利益沖突和管理混亂n 股份公司總部職能部門兼顧集團總部職能的結果是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務和提供服務的有效性，也影響了集團整體管理的有效性n 股份公司協調管理集團其它分 (子 )公司名不正言不順，因而缺乏力度n 具法人資格的業(yè)務單元給管理帶來難度，也分散和削弱了公司的管理資源組織現狀調查的主要發(fā)現 冰箱集團公