【正文】 不再是指揮人們做什么和怎么 做，管理 / 監(jiān)督的新角色是湯姆 ?皮特斯提出的所謂“有警 察變成教練”。 ? 正確文化的需要 ? 通過正確聚焦于過程、人員和文化的變革 ? 有結(jié)果的成功變革過程 ? 運(yùn)營(yíng)過程 考慮像制造等運(yùn)營(yíng)過程時(shí)我們常常傾向于采用強(qiáng)調(diào)以下因素的傳統(tǒng)方法來進(jìn)行變革：支出越多越好，導(dǎo)入員工職能和質(zhì)疑效果。即使如此也是一種創(chuàng)新 ? 某些文化確實(shí)是被強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)所塑造的。 變隱性目標(biāo)為顯形目標(biāo)： 第四篇 掌握變革 ? “ 企業(yè)必須塑造自己的未來，把握自己的命運(yùn) ? “必須走在變革之前 ? “不斷地反思自己的市場(chǎng)，尋找未被滿足的需求 ? “超前地開發(fā)合適的產(chǎn)品 / 服務(wù)和人才 ? “不斷對(duì)未來進(jìn)行模擬和演練，對(duì)未來形成越來越清晰的認(rèn)識(shí)。這就是為什么人類在人生的旅途上要慶賀生辰、青春期、成年、退休和葬禮的原因 第二篇 第三種模式認(rèn)為，世界上各種事物、力量和價(jià)值觀都在相互斗爭(zhēng)，以取得統(tǒng)治地位，變革或穩(wěn)定是不同對(duì)立集團(tuán)之間權(quán)利傾爭(zhēng)的結(jié)果。 優(yōu)秀的公司為什么失敗 無與倫比的 成功歷史 現(xiàn)狀和預(yù)期狀況 沒有差異 滿足于現(xiàn)有績(jī)效 積累了豐富資源 認(rèn)為資源起 決定作用 資源替代了創(chuàng)新 最優(yōu)化的業(yè)務(wù)體系 根深蒂固的 行為風(fēng)格 不容易適應(yīng) 新規(guī)則 成功證明了現(xiàn)有 戰(zhàn)略的正確性 誤以為現(xiàn)有的發(fā)展 慣性就是領(lǐng)導(dǎo)力 不能“重塑”領(lǐng)導(dǎo)力 不能擺脫過去 不能創(chuàng)造未來 改造企業(yè)并不是盡善之法，需重建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 謀求競(jìng)爭(zhēng)力 調(diào)整企業(yè)部門 并裁減人員 改進(jìn)工作程序 并不斷改進(jìn) 徹底改造企業(yè) 并重新建立戰(zhàn)略 變小 變好 于眾不同 目 錄 引言 第一篇 摧毀陳舊的變革模式 第二篇 在變化中的世界里變革機(jī)構(gòu) 第三篇 變革的過程 第四篇 提高組織的自我意識(shí) 第五篇 協(xié)同作戰(zhàn) 尾聲 ? 人們常把變革描述為外部的、獨(dú)立的、行為越軌的東西 ? 精明的變革大師知道，這樣做只會(huì)增加我們的孤獨(dú)感 ? 減少同變革的聯(lián)系，使得變革成為我們的敵人 ? 實(shí)際上，變革并不是我們的敵人，像所有的生物一樣 ? 我們同變革的關(guān)系一直很融洽 現(xiàn)實(shí)地面對(duì)變革 引 言 信念 : 萬事萬物都處于不斷變化之中 ? 一切都會(huì)變 ? 沒有人能阻止變化 ? 沒有人能顛覆變化 ? 組織之中，變化無處不在 ? 沒有不忠實(shí)的員工 ? 除了我們以往行為的產(chǎn)物 ? 任何事物都可以改變 引言 我們可以改變現(xiàn)實(shí) ? 我們可以對(duì)以往創(chuàng)造出來的東西進(jìn)行再創(chuàng)造 ? 組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時(shí)間、信息、心理空間、培訓(xùn)的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機(jī)會(huì) ? 或者我們自己，因?yàn)閷?duì)變革的簡(jiǎn)單性或復(fù)雜性有誤解 引言 基本原則 1. 意識(shí) ? 意識(shí)到自己想要什么 ? 意識(shí)到自己的處境 2. 協(xié)調(diào)一致 ? 改變你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標(biāo)保持一致 ? 時(shí)刻保持警惕，跟上前進(jìn)的步伐 ? 以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓(xùn)，并予以摒棄 ? 這些原則說起來簡(jiǎn)單，做起來并不容易 引言 變革 ——魔術(shù)師手中的魔術(shù)球 ? 同時(shí)關(guān)注不同事物 ? 總是不能牢固把握任何事 ? 總是通過發(fā)展變化的方式處理問題 ? 總是不能掌握控制 ? 總是在不斷修正、調(diào)整 ? 很少松懈，總是高度關(guān)注動(dòng)態(tài)發(fā)展 今日領(lǐng)導(dǎo)，抑或未來的領(lǐng)導(dǎo)？ ? 現(xiàn)在 ? 510 年后 現(xiàn)在你為什么樣的客戶服務(wù)？ 現(xiàn)在你通過什么渠道接觸到客戶？ 現(xiàn)在你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？ 你現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以什么為基礎(chǔ)？ 現(xiàn)在你的利潤(rùn)來源是哪些？ 現(xiàn)在使你得以與眾不同的技能和能力是什么？ 現(xiàn)在你參與的終端產(chǎn)品市場(chǎng)是什么？ 未來你為什么樣的客戶服務(wù)？ 未來你通過什么渠道接觸到客戶？ 未來你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？ 你未來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以什么為基礎(chǔ)？ 未來你的利潤(rùn)來源是哪些？ 未來使你得以與眾不同的技能和能力是什么？ 未來你參與的終端產(chǎn)品市場(chǎng)是什么？ 曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)整或戰(zhàn)略再造的公司 產(chǎn)業(yè)調(diào)整 戰(zhàn)略再造 CNN √ WalMart √ ISS √ Service Corp. Int’l √ AtT √ Compaq √ . Man √ Bankers Trust √ Merck √ √ Bell Atlantic √ √ British Airways √ √ HewlettPackard √ √ 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 流程再造 戰(zhàn)略再造 競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn) 組織轉(zhuǎn)型 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額 爭(zhēng)奪機(jī)遇份額 學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略 遺忘型戰(zhàn)略 尋找未來 定位型戰(zhàn)略 預(yù)見力型戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 符合現(xiàn)有資源組合的戰(zhàn)略 有一定延伸性的戰(zhàn)略 邁向未來 有資源配置戰(zhàn)略 有資源積累和發(fā)揮戰(zhàn)略 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) 為實(shí)現(xiàn)未來行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而競(jìng)爭(zhēng) 為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位而競(jìng)爭(zhēng) 為核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)地位而競(jìng)爭(zhēng) 作為單一實(shí)體而競(jìng)爭(zhēng) 作為聯(lián)盟而競(jìng)爭(zhēng) 最大限度實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的一炮打響 最大限度地發(fā)展市場(chǎng)學(xué)習(xí) 將進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間壓低到最小限度 將實(shí)現(xiàn)全球性 “ 先入為主 ” 地位 的時(shí)間壓低到最小限度 新的戰(zhàn)略思維 ? 不僅 ? 而且 面向未來式競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)階段 在思想上 占據(jù)主導(dǎo)性 管理過渡 方案 為市場(chǎng)份額 而競(jìng)爭(zhēng) 了解行業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)因素，形成預(yù)見力 . 對(duì)功能性、核心競(jìng)爭(zhēng)力和客戶界面的發(fā)展變化形成創(chuàng)新的思維，并通過 “ 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) ”加以總結(jié)歸納 先入為主地建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，探索可能的其它產(chǎn)品理念，重新規(guī)劃客戶界面 發(fā)展、管理同業(yè)間的必要協(xié)作聯(lián)盟 迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入時(shí)間更長(zhǎng)、代價(jià)更昂貴的過渡計(jì)劃 建立全球性供銷商網(wǎng)絡(luò) . 形成合適的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略 . 趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前搶占關(guān)鍵市場(chǎng) . 將效率和生產(chǎn)率發(fā)揮到最大程度 管理競(jìng)爭(zhēng)中的互動(dòng) 需要培養(yǎng)預(yù)見力 ? 人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，每個(gè)管理者其實(shí)都應(yīng)該較長(zhǎng)遠(yuǎn)地思考以下問題： – 未來 5， 10， 15年內(nèi)，我們還需要提供哪些新型的客戶利益？ – 為交付這些客戶利益，還需要形成哪些新的能力？ – 未來幾年內(nèi)，我們應(yīng)該怎樣改造客戶界面？ 預(yù)見力的基礎(chǔ) ? 洞察力 : 識(shí)別人們生活習(xí)慣、技術(shù)、人口、地理政治等因素 ? “ 想象工程 ” : 具有豐富的想象力，能夠用語言或圖象說明未來的圖景 ? 好奇心 : 要具有孩童一樣的好奇心；即便對(duì)某些問題不是專家，也要能夠積極探索想象下去 未來是可以預(yù)見的，但是很少有人去做這預(yù)見的工作 蘋果電腦公司， Allen Kay 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 避免眼光局限于現(xiàn)有市場(chǎng) ? 高層管理者應(yīng)把自己的企業(yè)當(dāng)成 “ 核心競(jìng)爭(zhēng)力 ” 的組合，而非現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組合，這樣會(huì)產(chǎn)生新的機(jī)會(huì) ? 避免眼光局限于現(xiàn)有產(chǎn)品理念 – 不要陷入 “ 我的主業(yè)是什么 ”“ 我們的產(chǎn)品 /服務(wù)是什么 ” 的傳統(tǒng)窠臼 – 從傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)中提取 “ 功能性 ” 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 培養(yǎng)廣泛的好奇性 ? “ 現(xiàn)在的動(dòng)向是什么 ?‖ ? ―誰在領(lǐng)導(dǎo)潮流 ? 誰是領(lǐng)導(dǎo)者？誰被牽著鼻子走？誰在冷眼旁觀？ ” ? “ 我們獲得未來洞察力的方案是什么 ?‖ ? …… ? 以姿態(tài)姿態(tài)共同暢想未來 ? 把自己放在同等位置和下屬辯論未來 ? 愿意聆聽組織中的不同聲音 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 尊重 “ 集大成者 ” ? 未來變化的因素繁多 ? 必須綜合不同視角 ? 讓每個(gè)雇員都形成綜合的視角 ? 他山之石可以攻玉 – 用比擬和比喻的方法從其它行業(yè)中尋找啟發(fā) 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 敢于與眾不同 ? 叛逆者生存 ? 創(chuàng)新企業(yè)中應(yīng)該有很多打破陳規(guī)舊俗的人 ? 理解人類的基本需求 ? 不理解人們的基本需求，無論預(yù)見力是多么強(qiáng)，都有可能失之謬誤 ? 對(duì)人類基本需求的深刻理解是產(chǎn)品的創(chuàng)新之源 培養(yǎng)預(yù)見力 ? 打破 “ 客戶主導(dǎo) ” 的觀點(diǎn) 未明確 明確說明 需求 客戶種類 現(xiàn)有客戶 還沒有服務(wù)到的客戶 沒有發(fā)掘的機(jī)遇 第一篇 摧毀陳舊的變革模式 摧毀陳舊的變革模式 變革的原動(dòng)力 你想要干什么？ ? 改變你自己（你的服飾 /技術(shù) /能力 /態(tài)度）？ ? 改變他人（影響別人對(duì)你的態(tài)度或某一觀念）？ ? 改變你業(yè)務(wù)上的規(guī)章制度抑或是企業(yè)的運(yùn)行？ ? 改變企業(yè)文化？ ? 改變經(jīng)營(yíng)方式？ ? 改變世界？ 第一篇 ? 另一主要的聯(lián)系就是，每一次變革都是在上一次變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動(dòng)方式，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者只是簡(jiǎn)單地把過去做過的事再加速地做一次。 ? 這種工作過程是有效的或是有效率的。韋伯（ Max Weber） —古典（管理）學(xué)派 （ 1920年） ? 切斯特 因一線人員工作差異顯著，導(dǎo)致終端產(chǎn)品和服務(wù)也產(chǎn)生很大差異，導(dǎo)致實(shí)施能力的不同。再說一遍：）我應(yīng)該計(jì)劃那些活動(dòng)以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力（而不僅僅是參與）？ ? 表明如果變革的進(jìn)展不如所期望的那樣，有改變的余地嗎？ 就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考 第五篇 就變革進(jìn)行交流時(shí)應(yīng)采用換位思考 ? 選擇何種交流渠道？ ? 鼓勵(lì)反饋？我可以準(zhǔn)備一張有關(guān)這次變革的問答表，向他們表明我已經(jīng)思考過他們可能會(huì)碰到問題。 第五篇 通過不斷學(xué)習(xí)來保持變革的持續(xù)性 ? 學(xué)習(xí)的車輪：促使變革不斷進(jìn)行 ? 變革是你提問后將其付諸行動(dòng) ? 學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟 ? 在你的公司里啟動(dòng)學(xué)習(xí)之輪 ? 虛擬的四個(gè)部門 第五篇 學(xué)習(xí)的車輪： 促使變革不斷進(jìn)行 ? 變革是有周期性的 ? 學(xué)習(xí)是有周期性的 ? 變革就是學(xué)習(xí) 第五篇 學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟 坦誠(chéng) 思考 創(chuàng)造力 見解 勇氣 行動(dòng) 好奇心 提問 第五篇 學(xué)習(xí)的四個(gè)步驟 坦誠(chéng) 思考 創(chuàng)造力 見解 勇氣 行動(dòng) 好奇心 提問 虛擬的四個(gè)部門 ? Q部門 ? T部門 ? A部門 ? R部門 第五篇 使變革變得有趣 ? 非常認(rèn)真的對(duì)待樂趣 ? 重建新的工作模式 ? 樂趣的要素 ? 阻礙獲得樂趣的三個(gè)主要想法 ? 究竟為什么要為工作是否有趣而操心呢 ? 為使公司環(huán)境變得更寬松、輕松和有趣，你可以做八件事情 ? 變革是值得慶祝的 ? 做一個(gè)善于籌劃聚會(huì)的變革組織者 ? 和過去說再見 第五篇 兩個(gè)挑戰(zhàn) ? 第一個(gè)挑戰(zhàn)是針對(duì)你作為一個(gè)能干的經(jīng)理 /領(lǐng)導(dǎo) /團(tuán)隊(duì)成員的：你如何在你的公司里營(yíng)造一種環(huán)境使你的同事喜歡每天一早來上班?，F(xiàn)在在人們看來要用不同于以往的方式對(duì)待。調(diào)查，技能審計(jì)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ? 觀察和方向：客戶調(diào)查 /反饋， 行業(yè)評(píng)估， 市場(chǎng)認(rèn)識(shí)，定位 … Change Priority Matrix 變革優(yōu)先順序矩陣 高 客戶潛力 低 客戶潛力 優(yōu)先程度 2 優(yōu)先程度 1 – 向高層領(lǐng)導(dǎo)陳述 優(yōu)先程度 3 技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度 高 技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度 低 變化管理 + 時(shí)間 害怕或拒絕 接受 負(fù)責(zé)任 ， 參與 好奇 漠不關(guān)心 分析： ?在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，員工對(duì)變革了解甚少，且認(rèn)為這