【正文】 *差旅費(fèi)請款的裁決權(quán)，由出差申請核準(zhǔn)者裁決。– 3） 審議與決定有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動的企劃方案。? 構(gòu)成：– 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。 2．審議并決定集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃。– 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價(jià)、激勵約束機(jī)制，來推動資產(chǎn)責(zé)任人格化。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。因此，集團(tuán)還不是一個(gè)完全意義上的管理型控股公司。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營實(shí)體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。第二大矛盾： “一支筆、一句話 ”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 —— 管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長， “企業(yè)家群體 ”無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制四川龍蟒集團(tuán)組織變革思路和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司目錄? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求? 龍蟒集團(tuán)高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅的分析。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目變 革組織變革的階段及各階段特征第一次變革 從個(gè)人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化出路在于職能化案例： 杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變革 從職能管理到功能分層斯?。?Sloan）對通用汽車（ GM）的改造：從職能化到功能分層的經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：集權(quán)與分權(quán)制；、集權(quán)與分權(quán)制；建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門，、建立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門， 并將市場和銷售職能分割開來并將市場和銷售職能分割開來整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；建立了統(tǒng)一的研發(fā)（、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（ RD）機(jī)構(gòu)）機(jī)構(gòu)第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè)控股公司財(cái)務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求，市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求， IBM對原有科對原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成 “總公司— 分公司 ”的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “資本增值目標(biāo) ”和 “主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。 鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過渡期。? 協(xié)調(diào)功能。– 集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運(yùn)作。龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點(diǎn) 4? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄三、建立集團(tuán)組織股東大會監(jiān)事會 董事會總裁副總裁副總裁資金融通中心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)審計(jì)部決策層子公司層運(yùn)營管理層人力資源委員會經(jīng)營管理委員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部磷制品股份公司鈦業(yè)有限公司福生科技有限公司其他全資子公司其他控股子公司其他參股子公司股東大會依照《中華人民共和國公司法》的規(guī)定，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。? 構(gòu)成：– 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。– 7） 調(diào)解部門間職權(quán)或有關(guān)業(yè)務(wù)的爭議。? 下屬公司財(cái)務(wù)主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。? 據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分