【正文】 ? ＊有控制權(quán)？是，授權(quán)於專案小組。 ? :說明和應(yīng)用專案的選擇過程 。 ? :提供足夠數(shù)據(jù)樣本 ,完成一組初步的分析結(jié)果 ,呈現(xiàn)現(xiàn)有績效基線的量測 ,為專案提供方向 . 量測系統(tǒng)的驗証與績效基線量測的建立 46 分 析 ? 量測階段的結(jié)果使團隊能縮小專案的問題與機會相當(dāng)清晰的焦點上 .分析階段的目的是使團隊透過數(shù)據(jù)的細致研究 ,縮小到更有把握的變異源 ,以把握改善機會 . ? 一旦完成分析階段 ,團隊成員應(yīng)能回答 : ? :分析數(shù)據(jù)的方式是什麼 ? ? :分析是否導(dǎo)致改變問題陳述或范圍 ? ? :如何分析數(shù)據(jù)以鑒別變異源 ? ? :導(dǎo)致改善機會的根本原因是什麼 ? ? :把握到改善機會是什麼 ? 從績效目標(biāo)與數(shù)據(jù)監(jiān)別變異源 47 改善 尋找過程中的關(guān)系並建立新的程序 ?分析階段結(jié)束 ,團隊?wèi)?yīng)已明確了解影響專案的因素為何 . ? 改善階段的目的是 : ? :提出改善過程的想法 ? :設(shè)計 ,試行 ,並實施改善 ? :驗証改善 ? 改善階段結(jié)束時 ,團隊?wèi)?yīng) : ? :已有鑒別出的改善方案 ? :改善過程要實施的最佳方案 ? :改善的驗証 ? :準(zhǔn)備轉(zhuǎn)到管制階段 48 管 制 ? 管制階段的目的是使過程或產(chǎn)品改善制度化並監(jiān)測改善後的績效 . ? 改善階段後 ,團隊將過程的控制權(quán)交回給過程主管制階段完成後 ,過程主應(yīng)完全了解 : ? :顧客對過程或產(chǎn)品績效的期望 。 ?:1995年通用電器繼 Allide Signal後開始 實施大放異採 9 6σ的背景 ?實施 6σ的公司包括 : ? :ABB Lockheed Martin ? :聯(lián)合信號 摩托羅拉 ? :美國快遞 諾基亞 ? Sun Microsystems 花旗銀行 ? Dell 福特汽車 ?杜邦 Sony ? :通用電器 Toshiba…… 10 6σ的策略 ?隨著綠帶和黑帶活動的開展 , 6σ方法與工具將被應(yīng)用於短期和長期的顧客 (內(nèi)部與外部 )滿意相關(guān)的各領(lǐng)域 ,以獲得並維持世界級的績效水準(zhǔn) . 11 從 3σ到 6σ 改善前 平均數(shù) 顧客規(guī)格界限 %缺點 ,長期 平均數(shù) 顧客規(guī)格界線 幾乎零缺點 3σ 6σ 改善後 負均數(shù)與規(guī)格界限之間恰可配入 3個標(biāo)準(zhǔn)差 12 6σ為什麼不一樣 ?理解顧客所需要的與想要的 ?:方法和工具 ? 數(shù)據(jù)主導(dǎo)的 ? 統(tǒng)計上驗証的 ? :黑帶與綠帶投入 6σ工作 ? :以專案為焦點逐個實施 ? :領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與參與 ? :補強其他工具 /過程 13 以數(shù)據(jù)為主導(dǎo)來做決策 ?我們隻對所知的採取行動 ?我們研究探索後才知道更多 ?我們對所提出的問題進行研究和探索 ?我們對所量測的事物提出問題 ?如果我們提出了問題並進行量測 ,那麼 ?決策就是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) ,而不是憑直覺