【正文】 并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等 15個能力提升杠桿 能力提升路徑圖 年度競爭能力提升執(zhí)行圖 供應(yīng)鏈能力提升 ? 是否建立了需求標準化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 ? 平均采購供應(yīng)周期 ? 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 ? 相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度 ? 是否設(shè)立了采購中心 ? 是否形成了采購經(jīng)理職責和考核體系 ? 備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標準化和非標兩類產(chǎn)品 ? 標準化類別的供應(yīng)商數(shù)量 ? 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額 采購相關(guān)流程的優(yōu)化 強化供應(yīng)商關(guān)系管理 逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位 進一步擴大和深化集中采購 KPI ? 標準化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護服務(wù)的整合談判 明確采購需求提出部門的職責和標準化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口 對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理 并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護部門轉(zhuǎn)至采購中心 明確將采購劃分為標準化和非標準化產(chǎn)品兩大類 適當減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法 成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組 按照下面的四步法來細化得到年度競爭能力提升執(zhí)行圖 年度戰(zhàn)略舉措的分解 細化 KPI及衡量指標 設(shè)定目標值及業(yè)績區(qū)間 細化年度競爭能力提升執(zhí)行圖的四個步驟 ? 將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度競爭能力提升執(zhí)行圖 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖應(yīng)具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動的一致性 ? 通過標桿分析 , 歷史績效表現(xiàn) , 價值模型分析 , 確定指標的目標值 ? 通過分析和討論 , 設(shè)定目標值的績效范圍 ? 根據(jù)主題的 KPI進一步細化得到舉措的 KPI， 以及關(guān)鍵行動的完成標志 ? 平衡結(jié)果性指標和預(yù)期性指標，財務(wù)指標和非財務(wù)指標 描述 審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑圖的一致性 ? 重新審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持年度競爭能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性 ? 建立各個舉措的時間 , 資源和風險的規(guī)劃并在部門間達成共識 步驟 1 2 3 4 戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 ? 清晰實在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制 ? 嚴密的邏輯關(guān)系 – 垂直關(guān)系 ? 應(yīng)該“互相獨立，完全覆蓋，沒有重疊 ”（ MECE） ? 邏輯上在同一程度或水平 ? 與其它主題不矛盾 ? 有超過 2個但不超過 7個的并列項 – 水平關(guān)系 ? 具有因果聯(lián)系，低層支持高層 ? 在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi) – 斜角關(guān)系 ? 同上層主題沒有沖突 建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則 愿景 主題 舉措 子舉措 行動 1 戰(zhàn)略主題 負責人決策 咨詢 告知 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12年度戰(zhàn)略舉措 關(guān)鍵行動 完成標志衡量標準及KP I 目標值進度安排負責人負責部門及人員其他職責部門及人員2 0 0 5 年要實現(xiàn)的目標描述 2 0 0 5 年度定量K P I 及目標值按照下面的模板將 2023年的舉措細化成可執(zhí)行的行動 對年度目標予以描述，通常為定性描述 針對該主題對應(yīng)的 KPI設(shè)定年度目標值 對舉措設(shè)定KPI及目標值 明確各部門的職責 將舉措分解到關(guān)鍵行動 設(shè)定每個行動的完成標志 安排行動執(zhí)行進度安排 1 戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個反復(fù)循環(huán)的過程 初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖 ? 檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標和關(guān)鍵業(yè)績指標能否為舉措和關(guān)鍵行動所支持 ? 檢查邏輯性 訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員 ? 產(chǎn)生最初的分析邏輯圖 ? 抓取重要而獨特的商業(yè)屬性 ? 決定 /更新經(jīng)理對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角 訪談 確認圖中的聯(lián)系 ? 評估執(zhí)行圖，確保每項和潛在的衡量標準是相關(guān)的 ? 比較圖中的元素和當前的衡量標準來確保完整性 ? 從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性 分析整理 確認 1 依據(jù)能力提升杠桿的 KPI，得到各舉措對應(yīng)的 KPI 2 行動完成標志 行動完成標志 行動完成標志 子舉措目標 子舉措目標 子舉措目標 舉措目標 舉措目標 舉措目標 能力提升杠桿 舉措 舉措 舉措 子舉措 子舉措 子舉措 行動 行動 行動 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 指標體系 戰(zhàn)略目標 為對 KPI和其它衡量指標設(shè)定有效的、可實現(xiàn)的目標值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標，并建立初始的目標值 3 ? 每個指標的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個指標一直以來的變化和可能的 偏差 ? 需勘查指標歷史上的主要波動 ? 需要時，對每個指標進行細化的分解（分地區(qū)，部門，時間等）。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ? 能有效反映能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標產(chǎn)生的影響 ? 對關(guān)鍵經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認同 ? 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標帶來的影響 ? 使相關(guān)部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 ? 使相關(guān)部門及人員及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ? 幫助推動該能力提升杠桿的實施 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎(chǔ) 好的競爭能力 KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對公司有重大影響 ? 可衡量性 ? 重大影響 ? 可操作性 ? 平衡性 性質(zhì) ? 是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ? 指標是否具有標準可衡量？ ? 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力 ? 相關(guān)性 ? 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 ? 可影響 ? 公正、公平 ? 整體性 ? 平衡取舍 說明 問題 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ? 指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標相連？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ? 所負責的具體部門或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？ ? 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 3 確定三年改進方面時可從流程、組織、技能、 IT系統(tǒng)和績效考核五個方面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定 4 制定改進杠桿的“五種視角” 問題 流程 IT系統(tǒng) 組織 績效考核 技能 2023 2023 2023三年發(fā)展路徑圖( 里程碑)改進杠桿三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措 專業(yè)部門的框架 人力資源管理 招聘 績效與薪酬 職業(yè)發(fā)展 退出 個人發(fā)展 人力規(guī)劃 人力資源管理框架 能力提升杠桿改進方面的制定要接應(yīng)集團公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入 4 對用戶數(shù)影響對收入影響對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2 0 0 5 年實施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0請您對集團公司文件、領(lǐng)導(dǎo)講話等的分析，總結(jié)可以在省公司實施的三年戰(zhàn)略（該戰(zhàn)略由貴部門負責執(zhí)行），并對該戰(zhàn)略進行初步評分；黃色底色的部門無需填寫；集團公司數(shù)據(jù)來源可能包括集團下發(fā)的文件、集團公司相關(guān)專業(yè)部門的三年戰(zhàn)略、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話等；戰(zhàn)略類型分為能力發(fā)展戰(zhàn)略（公司內(nèi)部能力提升方面），業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（特定的客戶群、業(yè)務(wù)等應(yīng)該如何確定戰(zhàn)略）；請確保三年的發(fā)展目標是具體的，對行動有指導(dǎo)性，能細化為公司三年的具體戰(zhàn)略舉措，并且對2 0 0 5 年來說是可行的，緊迫的；“領(lǐng)導(dǎo)重視程度”包括部門領(lǐng)導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)等；集團公司數(shù)據(jù)來源負責部門需省公司接應(yīng)的三年發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型(業(yè)務(wù)