【正文】 n （ 4）建立一支高素質(zhì)的教師隊伍，敢于并勝任高層次的課程。 65SWOT案例n 從外部情況來看，這個單位由于自己的優(yōu)勢較多，所以它生存的機(jī)會、發(fā)展的機(jī)遇比較多。n 以上兩項(xiàng)是外部環(huán)境和情況。 (SO)n 當(dāng)企業(yè)面臨良好的外部機(jī)會，但受到內(nèi)部劣勢的限制時，可采取 扭轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略，設(shè)法清除內(nèi)部不利的條件，以便盡快形成利用環(huán)境機(jī)會的能力。然而，業(yè)務(wù)流程不是憑空設(shè)計重組、孤立存在的，它遵循企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案 調(diào)查與預(yù)測42（ 2）預(yù)測：專家評估法 —— 德爾菲預(yù)測法 n 運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵： n 1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機(jī)會的性質(zhì) n 2：決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般 10～ 50人較好 n 3：擬定好意見征詢表 調(diào)查與預(yù)測43（ 2）預(yù)測：頭腦風(fēng)暴法方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言 n —— 創(chuàng)始人：英國心理學(xué)家 “奧斯本 ” n 4項(xiàng)原則：n 1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)n 2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么 n 3：鼓勵每個人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎越好 n 4：可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使得它更具有說服力 n 時間 1——2 小時；參加者 5——6 人為宜。長尾理論已經(jīng)成為一種新型的經(jīng)濟(jì)模式，被成功應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。直覺可以幫助決策者改進(jìn)決策，或者實(shí)現(xiàn)在很短時間內(nèi)的決策；216。 主要內(nèi)容：完全信息、充分了解備選方案、自上而下的組織體系、經(jīng)濟(jì)利益最大化216。負(fù)面影響是：由于最高管理者的知識局限和武斷，導(dǎo)致決策的倉促做出或者錯誤做出，而決策失誤的后果則必須由整個組織來承擔(dān)，因此是極不負(fù)責(zé)任的；此外，由于決策過程沒有得到組織成員的參與，在具體實(shí)施時可能導(dǎo)致實(shí)施效果欠佳；最后，由于管理者在組織中的職位如不具有長期性，則很難保證決策在組織中的一貫性或連續(xù)性。n 計劃的貫徹執(zhí)行24n 決策活動可以被簡單地定義為在兩個或者更多的方案中做出選擇。5計劃與決策n 計劃與決策相互聯(lián)系有相互區(qū)別：252。 在實(shí)際工作中不可分割交織在一起。n 路易斯、古德曼和范特的觀點(diǎn)， “決策是管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程 ”。 252。 完全理性決策的假設(shè)條件在現(xiàn)實(shí)中很難具備，因此也就無法實(shí)際地指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)世界的決策活動，只能作為理論研究的一種極端理想狀況。 現(xiàn)代的研究表明，當(dāng)人們使用直覺的時候，其實(shí)是在使用人們無法準(zhǔn)確表達(dá)的模式和規(guī)則。n 舉例來說， Google就有效地利用了長尾策略。 調(diào)查與預(yù)測44 計劃的實(shí)施（ 1）滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。n 也就是說，一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否合理、高效，將取決于這個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，即供應(yīng)鏈、協(xié)同商務(wù)、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品制造、財務(wù)成本、物流配送、售后服務(wù)和組織結(jié)構(gòu)等業(yè)務(wù)模式的科學(xué)性、合理性和有效性。 (WO)n 當(dāng)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境存在威脅，但企業(yè)卻具有較強(qiáng)的內(nèi)部實(shí)力時，宜采用 多種經(jīng)營 戰(zhàn)略，一方面使自己的優(yōu)勢得到更充分利用，另一方面也使用經(jīng)營的風(fēng)險得以分散。62SWOT案例n 分析n 從以上 SWOT分析中可以看出，在目前的情況下，這個單位內(nèi)部和外部情況從總體上來講還是基本可以的。這些可以轉(zhuǎn)化為發(fā)展的有利因素，有時也可以轉(zhuǎn)化為不利因素，關(guān)鍵就是怎樣看待、處理和把握這些優(yōu)勢，使它們向有利因素方面發(fā)展。n （ 5）利用自身的優(yōu)勢，迅速同國內(nèi)外建立新的、有特色的合作項(xiàng)目。n （ 3）建立一支有效的課題隊伍，針對目前市場所需，設(shè)置一套好的教材和案例。人心問題非常嚴(yán)峻，因?yàn)樗梢砸l(fā)許多其他意想不到的后果。沒有自己的 CI（企業(yè)文化）和中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)。優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢 潛在劣勢設(shè)計良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？ ……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？公司控制力量薄弱？ …… 機(jī) 會 與 威 脅潛在機(jī)會 潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細(xì)分市場？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長的市場？ ……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢的下滑？ ……56n 當(dāng)企業(yè)具有良好的外部機(jī)會，同時，企業(yè)具有較強(qiáng)的內(nèi)部實(shí)力時， 可以采取 增長型 戰(zhàn)略來充分掌握環(huán)境提供的發(fā)展良機(jī)。n BPR的核心就是要連續(xù)不斷的對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底的 (漸進(jìn)式 )重組，以全面提升基于時間、質(zhì)量、成本和服務(wù)的企業(yè)競爭力。 n 4：讓他們再次進(jìn)行分析并發(fā)表意見。 35 決策的方法（ 1）面向顧客對象選擇的 80/20法則和長尾理論n 從上述示意圖中可以看出，與 80/20法則不同的是，長尾理論中 “尾巴 ”的作用是不能忽視的，經(jīng)營者不應(yīng)該只關(guān)注頭部的作用。 直覺決策是決策的最高境界，它是一種潛意識的決策過程。216。 個體決策即決策者是單個人 ,優(yōu)點(diǎn)是其責(zé)任者非常明確，可以非常節(jié)約時間而具有果斷性，因此相對來講決策成本也是較低的 。22 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 戰(zhàn)略性計劃 （ 1）戰(zhàn)略性計劃的作用n 根本原因：建立組織的戰(zhàn)略管理能力（ 2）戰(zhàn)略性計劃的制定步驟n 計劃準(zhǔn)備工作：心理與資源；n 編制使命宣言：組織怎樣滿足顧客的需求、可以清晰也可以明確n 確定戰(zhàn)略性商務(wù)模式： LOB、 CSI、戰(zhàn)略性目標(biāo)、文化氛圍n SWOT分析23 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性計劃 戰(zhàn)略性計劃 （ 2）戰(zhàn)略性計劃的制定步驟n 差距分析： SWOT分析結(jié)果與戰(zhàn)略性商務(wù)模式理想狀態(tài)之間的差距； 消除差距：調(diào)整組織本身、調(diào)整戰(zhàn)略性商務(wù)模式n 行動計劃整合：計劃銜接與資源分配。 計劃僅是決策過程中的一個階段。252。 決 策識別決策問題尋找備選方案分析、比較、選擇備選方案實(shí)施選擇方案評估決策結(jié)果制定決策目標(biāo)25 決策及決策制定過程216。 群體決策是指決策者是幾個人、一群人甚至擴(kuò)大到整個組織的所有成員。29 決策的理論（ 2） 有限理性決策216。這種模式和規(guī)則基于決策者的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識及交叉索引，以及