【正文】 ? 企業(yè)領導要控制范圍改變 ， 保證本期項目成功實施 。 ? 工作量統(tǒng)計 ， 質(zhì)量檢查 ， 并由客戶項目經(jīng)理簽字 ? 統(tǒng)計顧問服務時間 ? 項目進展狀況檢查 ， 實行每周例會制指導瓦軸項目組成員完成周工作進度 ，協(xié)調(diào)資源 。項目內(nèi)部 /未來實施 /現(xiàn)行系統(tǒng)集成 驗收標準 項目啟動 總體業(yè)務 藍圖 詳細業(yè)務 藍圖 系統(tǒng)測試 上線準備 系統(tǒng)上線 輔導運行 實施策略 業(yè)務調(diào)研 2/28/2023 30 實施計劃－詳細業(yè)務藍圖 結(jié)合總體解決方案，針對各項業(yè)務進行詳細設計，提出各項具體業(yè)務活動的處理方法 《部門及崗位職責設計》方法培訓 流程崗位職責、流程集崗位職責、部門職責設計、匯總、修改、討論。 在項目初期，以漢X顧問為主。另外調(diào)整利潤及其他指標，使之更為行之有效。 ? 車類公司對底盤，每月按計劃成本結(jié)轉(zhuǎn)完工成本，季度末按實際成本結(jié)轉(zhuǎn)。 解決思路 流動資金周轉(zhuǎn)率低 問題現(xiàn)象 ?流動資金周轉(zhuǎn)率為 %，其中應收帳款占壓資金 10億，存貨占壓資金 13億 2/28/2023 10 生產(chǎn)管理需求 ?由于信息不共享，財務與業(yè)務系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務與業(yè)務數(shù)據(jù)存在時間差，應收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。 ? 劃分產(chǎn)品類別，設置多種成本類型及要素，分類核算產(chǎn)品成本。 解決思路 財務管理與業(yè)務運作脫節(jié) 問題現(xiàn)象 2/28/2023 17 財務管理需求 ?由于信息不共享，財務與業(yè)務系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務與業(yè)務數(shù)據(jù)存在時間差，應收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。 階段成果 項目啟動 總體業(yè)務 藍圖 詳細業(yè)務 藍圖 系統(tǒng)測試 上線準備 系統(tǒng)上線 輔導運行 實施策略 業(yè)務調(diào)研 一般性準則（以下各階段相同）包括： 是否事先編制具體的工作計劃、任務分配是否明確合理、與客戶方項目組溝通程度、與客戶方項目組溝通程度、工作時間是否能夠保證、文檔符合制作規(guī)范。 系統(tǒng)輔助運行 指導 ISO專管人員進行流程、最終用戶手冊、新管理規(guī)程進入ISO新系統(tǒng)的編制工作。 ? 考慮修改范圍后可能造成的項目進度 、 難度的加大 ， 以及項目控制風險等問題 。 參與負責華凌空調(diào) ERP系統(tǒng)的實施，負責接口方案設計及技術(shù)培訓； 參與聯(lián)想 SCM項目中與 ERP系統(tǒng)集成的方案設計和 BOM數(shù)據(jù)拆分相關(guān)疑難問題的解決。 2/28/2023 37 項目管理及其關(guān)鍵 —— 項目范圍管理 ? 嚴格執(zhí)行 SOA中項目范圍 、 目標 、計劃 ， 確保項目成功 。 驗收標準 項目啟動 總體業(yè)務 藍圖 詳細業(yè)務 藍圖 系統(tǒng)測試 上線準備 系統(tǒng)上線 輔導運行 實施策略 總體調(diào)研 2/28/2023 31 實施計劃－系統(tǒng)測試上線準備 根據(jù)詳細解決方案進行系統(tǒng)設置，并依據(jù)解決方案所針對的各種業(yè)務情況進行測試 對關(guān)鍵用戶進行功能培訓；對項目組進行設置培訓；組織對最終用戶進行功能培訓 宣講崗位職責，進行管理職能轉(zhuǎn)變培訓， 根據(jù)測試結(jié)果提交測試報告 編制系統(tǒng)切換方案 階段內(nèi)容 所有的業(yè)務情況在測試中都可以正確完成 關(guān)鍵人員熟練掌握系統(tǒng)中的業(yè)務處理，能夠?qū)ψ罱K用戶進行培訓 各級業(yè)務人員明確自己崗位職責（配合測試） 及時、準確完成數(shù)據(jù)準備 關(guān)注要點 設置文檔 測試報告 用戶操作手冊 系統(tǒng)切換方案 階段成果 一般性準則（以下各階段相同） 各種業(yè)務情況都能夠按照解決方案通過測試 完成所需的培訓工作 用戶手冊清晰明確 系統(tǒng)切換方案是否可行 驗收標準 項目啟動 總體業(yè)務 藍圖 詳細業(yè)務 藍圖 系統(tǒng)測試 上線準備 系統(tǒng)上線 輔導運行 實施策略 總體調(diào)研 2/28/2023 32 實施計劃－系統(tǒng)上線輔導運行 ERP系統(tǒng)上線投入使用；上線運行測試 培訓系統(tǒng)切換方法，確保系統(tǒng)內(nèi)、外運行平穩(wěn)。項目計劃應該是分層次、按固定時間間隔滾動 培養(yǎng)人留住人機制 關(guān)注要點 成立項目組： 項目組人員構(gòu)成三層結(jié)構(gòu)：項目領導小組、項目推進小組、項目職能小組和流程改進小組，瓦軸集團和漢 X的人員共同組成。 問題現(xiàn)象 2/28/2023 16 財務管理需求 ?由于信息不共享，財務與業(yè)務系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務與業(yè)務數(shù)據(jù)存在時間差，應收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。標準成本的制定及修改，均需要遵循規(guī)定的流程，有權(quán)限控制。 解決思路 流動資金周轉(zhuǎn)率低 問題現(xiàn)象 ?流動資金周轉(zhuǎn)率為 %，其中應收帳款占壓資金 10億，存貨占壓資金 13億 2/28/2023 9 存貨管理需求 ?由于信息不共享，財務與業(yè)務系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務與業(yè)務數(shù)據(jù)存在時間差，應收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。目前沒有二級核算。 解決思路 ?規(guī)章制度執(zhí)行不嚴，核算不規(guī)范 ?各分公司之間常有互相挪用零部件的情況，公司規(guī)定，分公司之間應以成本價結(jié)轉(zhuǎn)，不計內(nèi)部利潤；可實際操作時，分公司為完成利潤指標，常加價給其他分公司，核算內(nèi)部利潤，從而虛增利潤?？蛻舫蓡T責任加大。具有可操作性 客戶準備數(shù)據(jù)，進行基礎準備工作 階段內(nèi)容 詳細解決方案是根據(jù)前面確認各種業(yè)務情況，制定在 ERP系統(tǒng)中如何完成各種業(yè)務活動的方法 崗位職責設計是否真正達到知識轉(zhuǎn)移和能力培養(yǎng)。 ? 與漢 X或本項目組對不明白的地方及時溝通 ， 企業(yè)情況的及時溝通 。 ? 注意文檔的保密工作 ， 未經(jīng)對方允許不得將項目文檔提交給項目組以外的人或第三方 。 ? 接受漢 X顧問組的工作質(zhì)量檢查和企業(yè)有關(guān)領導的檢查 。 漢 X 瓦軸 ? 采用三級計劃滾動編制 、 執(zhí)行方法 ? 編制工作計劃 ， 并經(jīng)雙方討論批準執(zhí)行 。體現(xiàn)與其他流程的集成 《總體業(yè)務框架藍圖》：優(yōu)化 ,可行 ,完整 ,符合項目范圍協(xié)議 。 原因分析 ?運用 ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務與業(yè)務活動納入一個系統(tǒng)管理，財務數(shù)據(jù)來源于業(yè)務數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務與業(yè)務數(shù)據(jù)一致。核算具有很大的不規(guī)范性。 原因分析 ?運用 ERP系統(tǒng)，在信息技術(shù)的支撐下，將財務與業(yè)務活動納入一個系統(tǒng)管理，財務數(shù)據(jù)來源于業(yè)務數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務與業(yè)務數(shù)據(jù)一致。 解決思路 流動資金周轉(zhuǎn)率低 問題現(xiàn)象 ?流動資金周轉(zhuǎn)率為 %，其中應收帳款占壓資金 10億，存貨占壓資金 13億 2/28/2023 11 銷售管理需求 ?由于信息不共享，財務與業(yè)務系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務與業(yè)務數(shù)據(jù)存在時間差，應收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。 解決思路 成本核算不準確 ? 定額的制定缺乏標準； ? 成本核算呈粗放型，無法核算到單品。 解決思路 流動資金周轉(zhuǎn)率低 問題現(xiàn)象 ?流動資金周轉(zhuǎn)率為 %，其中應收帳款占壓資金 10億，存貨占壓資金 13億 2/28/2023 18 IT管理規(guī)劃需求 ?由于信息不共享，財務與業(yè)務系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務與業(yè)務數(shù)據(jù)存在時間差，應收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。 進行數(shù)據(jù)調(diào)研和培訓 階