【正文】 但會(huì)議一開始他們就一聲不吭。當(dāng)你與對(duì)方信任度很高的時(shí)候v 自傳式回應(yīng)在什么狀況下會(huì)無效：252。傳遞者 接收者原意 可感含意編碼 接收符號(hào)傳遞符號(hào) 譯碼接收反饋 傳遞反饋信道“知覺知覺 ”對(duì)溝通的影響對(duì)溝通的影響 知覺是根據(jù)感覺所獲得資料而作的心理反應(yīng)。她覺得自己對(duì)這場(chǎng)事故也有一小部分責(zé)任，雖然相對(duì)來說她是無辜的，而且受到的傷害也更大。李估計(jì)下雨的概率有 30%。如果我們企圖在除去特殊原因之前先查找共同 原因，將由于錯(cuò)誤的導(dǎo)向而浪費(fèi)大量時(shí)間和精力。v 描述問題： How much（ many） ：發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量 How：如何發(fā)生 Where：在何處發(fā)生 Who：與誰有關(guān) When：何時(shí)發(fā)生 What：什么事情“共同原因共同原因 ”與與 “特殊原因特殊原因 ”工作中總是存在的因素，且每天、每月都在變化的因素就是 共同原因。管理追求管理追求 “效率效率 ”和和 “效果效果 ”手段：效率 結(jié)果：效果資源利用 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)管理者從事的主要活動(dòng)管理者從事的主要活動(dòng)計(jì)劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成導(dǎo) 致實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)不同層次管理者每種職能不同層次管理者每種職能的時(shí)間分布的時(shí)間分布基層管理者 中層管理者高層管理者個(gè)人素質(zhì)的個(gè)人素質(zhì)的 “冰山模型冰山模型 ” 知識(shí) 技能 自我意識(shí) 動(dòng)機(jī)心理類型知識(shí)：在一個(gè)特定領(lǐng)域所獲取的信息技能：通過運(yùn)用知識(shí)所表現(xiàn)出來的行為自我意識(shí)：態(tài)度、價(jià)值觀以及自我形象動(dòng)機(jī)：驅(qū)動(dòng)行為的深層次需要心理類型：感知事物與思考問題的特定傾向測(cè)試：動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)（測(cè)試：動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)（ 10分鐘）分鐘）成就動(dòng)機(jī)（需要）成就動(dòng)機(jī)（需要）追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。他暗下決心一定要發(fā)揚(yáng)這些好的傳統(tǒng)，為公司多做貢獻(xiàn)。改進(jìn)管理的直接途徑是調(diào)整管理行為。 合起來對(duì)變異有較大影響v 源自 “特殊原因 ”的變異：252。v 用可能的原因解釋所觀察到的問題時(shí)，常需要做 一些假設(shè)。當(dāng)考慮出席率時(shí)，他認(rèn)為幾乎所有的員工都打算參加兩項(xiàng)活動(dòng)中的任何一項(xiàng)，并且準(zhǔn)確的出席數(shù)字不影響他的選擇。他已經(jīng)認(rèn)識(shí)到一些與職位有關(guān)的目標(biāo)：生活質(zhì)量，包括城市文化、住房條件、度假去處等，具有相當(dāng)責(zé)任的挑戰(zhàn)性工作，社會(huì)貢獻(xiàn)等?？朔佬l(wèi)心理的六種行為克服防衛(wèi)心理的六種行為v 同理： 將心比心、設(shè)身處地與對(duì)方產(chǎn)生共鳴性了解并接納其 感受，使對(duì)方感覺到被關(guān)心與尊重。當(dāng)交流互動(dòng)摻雜著強(qiáng)烈的情緒元素252。顯然我具備所有必要的資格， 我應(yīng)該申請(qǐng)（生氣的語調(diào)）。建立關(guān)系252?！瓣P(guān)注關(guān)注 ”的行為技能的行為技能梅瑞邊（ Mehrabian）想要知道人們用什么線索來判斷他人是否喜歡自己。如：頭腦風(fēng)暴法修煉修煉 4：有效溝通：有效溝通用語言描述，不能回答問題，用語言描述，不能回答問題，不能使用手勢(shì)比畫。例例：風(fēng)險(xiǎn)剖圖例：風(fēng)險(xiǎn)剖圖27歲的凱倫不幸經(jīng)歷了一場(chǎng)車禍，造成輕微殘疾，容貌受損，日漸增加的醫(yī)療費(fèi)用更是雪上加霜。他希望活動(dòng)能夠體現(xiàn)趣味和家庭參與，并且開支合理。要改變共同原因所拆帳造成的變異，需要重 建系統(tǒng)。v 為了把一個(gè)一般性問題或是以一種狀況出現(xiàn)的一群有關(guān)事項(xiàng) 的 “ 混合物 ” 分解成許多組合元素，我們要問一些問題：? 這樣說 /做是什么意思？? 有什么證據(jù)？ ? 這到底是什么？? 我們所談的是一件事，還是數(shù)件事？? 這件事可以如何分解？設(shè)定優(yōu)先次序設(shè)定優(yōu)先次序v 嚴(yán)重性： 這一有關(guān)事項(xiàng)對(duì)于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴(yán)重？v 急迫性： 它的時(shí)間緊迫性如何？v 成長(zhǎng)性： 對(duì)于它的可能成長(zhǎng)的最佳估計(jì)為何？計(jì)劃事項(xiàng)的解決計(jì)劃事項(xiàng)的解決v 選擇解決問題需要的技術(shù)：? 需要分析原因： “ 問題分析 ” 技術(shù)? 需要做選擇： “ 決策分析 ” 技術(shù)? 需要執(zhí)行計(jì)劃： “ 潛在問題分析 ” 技術(shù)v 明確解決問題的相關(guān)人物：? 誰應(yīng)為問題負(fù)責(zé)？? 誰應(yīng)該參與提供資訊？分析狀況？? 誰應(yīng)該參與以確保做了決策就能采取行動(dòng)？案例分析案例分析案例分析案例分析問題：需要進(jìn)一步裁員 5%需要與銷售與營(yíng)銷部門溝通，說明并不以他們作為栽員的重點(diǎn)對(duì)象需要確定是否要調(diào)整銷售與營(yíng)銷部門的工資需要找出顧客服務(wù)部出現(xiàn)計(jì)算機(jī)問題的根源需要制定在相鄰州開展業(yè)務(wù)的方案考慮今天是否與馬德琳談一談她的個(gè)人問題如果馬德琳要求早點(diǎn)兒休產(chǎn)假時(shí)，能否批準(zhǔn)案例分析案例分析案例分析案例分析問題 處理次序 時(shí)間期限 處理方法 關(guān)鍵人物考慮今天是否與馬德琳談一談她的個(gè)人問題 1決策分析如果馬德琳要求早點(diǎn)兒休產(chǎn)假時(shí)，能否批準(zhǔn) 2決策分析與銷售與營(yíng)銷部門溝通，說明并不以他們作為栽員的重點(diǎn)對(duì)象 3計(jì)劃分析確定是否要調(diào)整銷售與營(yíng)銷部門的工資 4 決策分析找出顧客服務(wù)部出現(xiàn)計(jì)算機(jī)問題的根源 5 問題分析在所有目標(biāo)部門進(jìn)行裁員 6 計(jì)劃分析制定在相鄰州開展業(yè)務(wù)的方案 7 決策分析“問題分析問題分析 ”技術(shù)技術(shù) “問題分析 ”技術(shù)的基礎(chǔ)是因果思考模式，它使我們能夠?qū)嶋H的找出、描述、分析、以及解決某一狀況。又經(jīng)過半年的努力，他對(duì)影響別人去做好工作仍然沒有起色。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)于是找 W君談話，請(qǐng)他注意下屬們的感受，注意調(diào)動(dòng)他們的積極性。案例分析：案例分析：狀況評(píng)估（狀況評(píng)估（ 10分鐘）分鐘）“狀況評(píng)估狀況評(píng)估 ”技術(shù)技術(shù) 找出有關(guān)事項(xiàng)將有關(guān)事項(xiàng)分解為 可以管理的部分 設(shè)定優(yōu)先次序 計(jì)劃事項(xiàng)的解決將有關(guān)事項(xiàng)分解將有關(guān)事項(xiàng)分解v 如果面對(duì)的是對(duì)問題的模糊的一般性敘述，或是一群有關(guān)事 項(xiàng)的 “ 混合物 ” 以一種狀況出現(xiàn)的話，那么在我們了解問題 的確切含義之前，我們對(duì)這個(gè)狀況就無法有效處理。而在共同原因的條件下，沒有