【正文】 但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 價格變化管理策略 采購成本管理 ? 采購成本避免 ? 4. 供應商早期參與（ Early Supplier Involvement， ESI） ? （ Design for Purchase， DFP） ? 采購成本消減 ? 1. 談判（ Negotiation） ? （ Leveraging Purchases） ? （ Consortium Purchasing） ? 8. 標準化（ Standardization） ? （ value Analysis， VA) ? 10. 價值工程（ value Engineering， VE) ? 采購成本控制 ? 2. 目標成本法（ Target Costing） ? 3. 供應商價格與成本分析（ Cost and Price Analysis） Negotiation（談判） ? 談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。在采購中的應用是：生產(chǎn)成本隨著數(shù)量的增加而下降，特別是較短的生產(chǎn)流水線。 ? 盈虧平衡分析是一種通過比較兩個選項，來確定一個使采購方在這兩種選項上沒有差異的技術。這種定價方法既不利于形成市場價格競爭優(yōu)勢，又不利于企業(yè)內部的成本控制。 怎樣確保適當交貨期 采 購訂單簽約后，供應商便有適時完成訂單或合約所約定的交貨任務的責任。另外，資金或許不緊迫，但若新的工廠或機器設備的增設需要資金時，訂貨數(shù)量也許將受到限制。 ③ 杠 桿型品項： 多供應商，年支出水平較高，降低價格和其他交易陳本是主要的工作目標。 ? 注 意價格風險和供應商履約能力。這些重要因素可能是： ? 采 購困難問題（采購前臵時間長而不穩(wěn)定） ? 可 能發(fā)生的偷竊 ? 預 測困難問題（需求變化量大） ? 儲 存期限短（因會變質或陳舊） ? 倉容需求量太大（體積非常大） ? 物 資在經(jīng)營上的急需情況 就各種物資對于生產(chǎn)的連續(xù)性來說，在經(jīng)營上具有同等的重要性。 庫存信息 庫 存信息是保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫 決定采購前置時間和制造前置時間 擬定生產(chǎn)日程總表 編制零件結構表 設定現(xiàn)有庫存數(shù)量 由生產(chǎn)日程總表與零件結構的計算，在加上雜項需求，得到物料毛需求量，并從中考慮損耗數(shù)量，得出合理的需求量 。 例 如：最初小米手機發(fā)布時由于手機上的幾個 MOS管和來電顯示彩燈貨源緊缺，生產(chǎn)該元件的泰國供應商工廠由于洪水暫停生產(chǎn)出貨量大大降低；除上述材料外，小米的電池也來自泰國，雖然部分材料在國內 組裝，單組裝廠受制于韓國 LG公司。這是蘋果成功的根本。 相 比之下，如果給三星供應元器件產(chǎn)品，三星的手機型號眾多，每款產(chǎn)品的市場反應各不相同，三星隨時調整每款產(chǎn)品元器件的供應，這對供應商的生產(chǎn)管理并不利 。 這正是蘋果的可怕之處 ， 更讓對手望塵莫及 ?！睋?jù)這位主管描述，初期既需要大量的研發(fā)投入，而且良品率也很低，通常只有 20%左右，“就算能被蘋果認可，良品率也在 80%。 蘋 果以一款 iPhone改變了手機產(chǎn)業(yè)，締造蘋果神話的除了手機產(chǎn)品之外，還有供應鏈。“例如某個手機廠家已經(jīng)做好了整個生產(chǎn)出貨的計劃，其余 99美金的貨已經(jīng)到了，還有 1美金的 IC元器件沒到，那其他的零件都必須在倉庫里呆著，生產(chǎn)計劃可能嚴重滯后，這對一個客戶的影響無疑是非常大的。 主生產(chǎn)計劃制度的依據(jù) ? 需求 量的預測 ? 合 同訂單 ? 成 品庫存的需求 ? 安 全庫存的需求 ? 未 達成生產(chǎn)標準化或穩(wěn)定的庫存狀況 物料邏輯檔 物 料邏輯檔是存儲一切有關產(chǎn)成品、半成品與材料的各種必要資料，如物料名稱、ABC物料分類表、產(chǎn)品結構階層表、采購前置時間、物料基準存量表等，指在利于MRP的運算與進行 。由于所消耗的資金非常少，即使多儲備，也不會增加太多金額。遠期合同采購通過合同約定，實現(xiàn)物料的供應和資金的結算，并通過法律和供需雙方以合同為依據(jù)保證約定交割的實現(xiàn)。 ② 關 鍵型品項： 使公司產(chǎn)品區(qū)別與其他公司產(chǎn)品或具備陳本優(yōu)勢的基礎，再公司的產(chǎn)品采購組合中是最重要的。對需要占倉庫的貨品，有必要盡量減少庫存。變動成本與存貨數(shù)量有關，如存貨的變壞和折舊。供應商的成本結構是影響供應價格的內因，市場結構對供應價格的影響表現(xiàn)為供求關 系。 ? 供應商有充足的時間準備報價 ? 有足夠數(shù)量的供應商 ? 供應商需要具備技術上的承制能力，并要有承制的意愿 ? 采購金額足夠大，足以吸引供應商報價 ? 模具 (Tooling)或 整備 (Setup) 費用占供應商總成本不高 怎樣拿到“成本結構分析”？ ? 報 價時要求供應商提供成本結構，否則不予考慮 ； ? 向其主管要求； ? 告知其他供應商已經(jīng)提供成本結構； ? 如果要不到全部資料，至少要知道直接物料與直接人工費用的比例； ? 從同業(yè)中探聽； ? 從成本模型估算； 材料費用計算 ? 材料單價的計算 ： – 先入先出法 (FIFO) – 后進先出法 (LIFO) – 移動平均法 (Moving Average) – 總平均法 – 售價還原法 – 個別法 ? 直接材料的種類 : – 原材料（ Raw material ） – 委外加工之材料 – 采購之零部件 – 公司內部之轉移物料 材料成本 ? 材料成本 =材料單價 材料總消耗量 ? 材料總消耗量 =成品凈重 +損耗量 回收使用量 ? 采購應該知道： – 材料的規(guī)格與特征 – 材料市場供需狀況與一般價格 – 材料用量：毛重 (Gross weight) 與凈重 (Net Weight) – 報廢與可回收的材料重量 /比例 加工成本 ? 加工成本 =每小時機臺加工成本 (hourly rate) 單位加工時間 ? 單位加工時間 =單次作業(yè)時間 (cycle time)/單次作業(yè)產(chǎn)出數(shù)量 ? 采購應該知道： – 加工機具的型式與特征 – 加工時間與市場一般的加工成本 Hourly Rate – 廠商加工機具的利用率與市場一般（平均）的利用率 – 直接人工成本 (含生產(chǎn)線 QC 人員 ) 組裝成本 ? 裝配成本 ＝ 組裝總工時 組裝直接人工成本 ? 采購應知道： – 組裝工具 /機具與特征 – 組裝工具 /機具市價 – 組裝直接人工成本 (含生產(chǎn)檢驗與生產(chǎn)線 QC 人員 ) 影響直接成本的因素 ? 對材料耗損率、利用率及不良率的估算 ? 部分材料委外加工處理的費用 ? 對制程中不良品返工 (rework) 的估算 ? 是否依生產(chǎn)所在地的工資計算。學習曲線是 20世紀30年代，美國康乃爾大學的萊特（ T. P. Wright）博士首先在航空科學期刊上提出 的。這種活動可稱為主要是為了防止商品短缺或價格上漲給本企業(yè)帶來的影響。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能 /成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。 Target Costing（目標成本法） ? 管理學大師彼得 ? 生產(chǎn)工具和工程的協(xié)調改善 ? 生產(chǎn)工具的調整更有效率 累計生產(chǎn)量 單件產(chǎn)品所要求的時間 1000 20 2023 16 4000 8000 16000 價格競爭力管理 ? 采購價格決策的主要目標在于確保所采購物資的成本能樹立有利的競爭地位。 營業(yè) 收 入 ＝ 總成本 Y ＝ 20,000 ＋ （ Y） ＝ 20,000 Y ＝ 500,000 因此 ， 供應商必須生產(chǎn)或銷售 500,000件 零件才能達到損益平衡 。 （ 3） 目標利潤定價法 (投資報酬率法 )： 以利潤為依據(jù)制訂銷售價格的方法。有時可用電話查詢實際進度。 ⑤ 管 理費用 管 理費用有：采購費用，庫存維持費用，庫存投資的利息，保管占地的費用，倉庫部門人員的費用，折舊 ⑥ 消費 量 每 天的使用數(shù)量不多，而且沒有達到一定的數(shù)量無法訂購時，必須湊成最小的交易單位才行。對于這類物品，在供應商評價方面主要考慮那個供應商能夠幫助企業(yè)將花費在管理方面的精力、費用最小。 直 接采購的使用條件 ? 需 方的采購量足夠大，供應商能接受 ? 需 方自身有相應的采購，儲運、倉庫等 ? 采 購行為費用低于間接采購費用 直接采購的使用范圍 ? 一 般原材料 ? 配 件 ? 輔 料、耗材 間接采購 間 接采購是指通過中間商實施采購行為的采購方式，主要包括委托流通企業(yè)采購 間 接采購的優(yōu)點 ? 減 少流動資金占用，增加資金周轉率 ? 分 散采購風險，減少物料非正常損失 ? 減 少交易費用和時間，從而減低采購成本 間接采購的條件 ? 當 地或者較近的區(qū)域有能夠承擔采購任務的流通企業(yè)或中介組織 ? 直 接采購費用和時間大于間接采購的費用和時間 間 接采購的適用范圍 ? 適 合于核心業(yè)務規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè) ? 規(guī) 模過小，缺乏能力、資格和渠道進行直接采購的企業(yè) ? 沒 有適合采購需要的機構、人員、倉儲設施的企業(yè) 招標采購 是指采購方作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業(yè)參加投標，然后由采購方按照規(guī)定的程序和標準一次性的從中擇優(yōu)選擇交易對象，并提出最有利條件的投標方簽訂協(xié)議等過程。 其他問題 采購調查主題項目表 調查主題 調查主題說明 投資方式 分析出來方法、渠道及技術，以確定什么可以為企業(yè)創(chuàng)造出最大的利潤 租借或采購 收集每一種替代品的優(yōu)缺點數(shù)據(jù)，以制定最佳決策 自制或外購 比較每一種方案的經(jīng)濟及管理效果，以便做出明智的選擇 包裝方式 調查工序及物料，以確定能以最低成本滿足要求的方法 產(chǎn)品規(guī)格 對現(xiàn)有物料規(guī)格進行分析以確保滿足需要的功能，避免采購具有不必要的 屬性或不必要的高性能的物料，以保證有競爭力的采購行為 標準化 考察所使用物料的具體用途，考慮用一種通用物料來滿足眾多要求的可能性 替代品 使用不同 的物料替代現(xiàn)在所采購的物料，對其技術和經(jīng)濟效果進行分析 現(xiàn)有供應商 對現(xiàn)有的供應商進行分析，并通過各種渠道發(fā)掘潛在供應商 物料調查內容詳解表 項目 內容解析 現(xiàn)在及未來的狀況 包括對物料的描述、現(xiàn)有的用途、對未來需求的預測、供應商、價格、期限、費用、運輸方式及現(xiàn)有合同等 物料生產(chǎn)過程 包括該物料是如何制造的、材料是如何使用的、這些材料的價格及供應情況、所需的勞動力、替代品的生產(chǎn)過程及制造此產(chǎn)品的可能性，即成本，時間因素和難點 物料的用途 包括主要用途，次要用途、可能的替代品及替代品的經(jīng)濟性 物料的需求狀況 包括企業(yè)及未來的需求、存貨狀況、未來信息的來源、提前期，以及行業(yè)、產(chǎn)成品用途 物料的供應狀況 包括現(xiàn)有的供應商的地點、可靠性、質量、勞動力狀況；生產(chǎn)能力、經(jīng)銷渠道以及每個供應商的長處及弱點 物料價格 包括行業(yè)經(jīng)濟結構、歷史價格和未來預測、價格決定因素、生產(chǎn)及運輸成本、關稅和進口限制、質量影響和價格是商業(yè)周期變化、估計每個供應商的利潤空間、供應商的價格目標、潛在的最低價、同行中的價格變動 成本削減戰(zhàn)略 考慮預測的供應量、用途、價格、效益、供應商的強項與弱項、自身在市場中的位置以及降低成本的計劃，對是否簽訂短期合同、尋找或開發(fā)供應商等問題作出決策 生產(chǎn)日程總表 產(chǎn)品結構 庫存狀況 產(chǎn)品結構 展開與計算 物料毛需求 分析與計算 物料凈需求 分析與計算 采購計劃表 周生產(chǎn)計劃表 例外狀況表 MRP流程 編制方法 說明 優(yōu)點 缺點 適用 固定預算 靜態(tài)預算法，是指在編制預算時，只根據(jù)預算期內正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為唯一基礎來編制預算的一種方法 簡便易行 較為直觀 機械呆板，可比性差 不利于正確的控制、考核和評價采購預算的執(zhí)行情況 適用于在一定范圍內相 對穩(wěn)定的采購項目，如采購金額變化很小，或者金額固定的采購項目 彈性預算 是在變動成本 法 的基礎