【正文】 單一和不成熟?！苯?，科通芯城 Cogobuy執(zhí)行副總裁朱繼志在接受某媒體采訪時(shí)道出了小米“期貨營銷”的真相，引起了業(yè)內(nèi)廣泛的關(guān)注 。朱繼志認(rèn)為，蘋果在產(chǎn)品、在供應(yīng)鏈的把控上到了一個(gè)極致狀態(tài)。目前正崴的工廠設(shè)在東莞和昆山。”這位不愿透露姓名的供應(yīng)商主管說 道。 科 通集團(tuán)是國內(nèi)最大的 IC元器件分銷商，基于對 IC元器件行業(yè)的了解，科通芯城執(zhí)行副總裁朱繼志認(rèn)為：“ iPhone的成功在于采用無縫供應(yīng)鏈，蘋果公司滲透到手機(jī)上游所有元器件的開發(fā)、生產(chǎn)和制造的過程中，此舉讓蘋果實(shí)現(xiàn)了手機(jī)技術(shù)始終領(lǐng)先市場兩年的奇跡。 海外工程物資供應(yīng) 知識儲備 采購 倉 儲 國際物流 TM 鄂能國際 物資小組 2023/09/01 TM 目錄 1 物資采購項(xiàng)目 2 物資倉儲項(xiàng)目 3 物資物流項(xiàng)目 物資采購項(xiàng)目 案例導(dǎo)入 認(rèn)識采購 需求與計(jì)劃 采購方式 供應(yīng)商開發(fā)與管理 交貨期管理 采購成本管理 采購合同管理 案例導(dǎo)入 案例導(dǎo)入 一 部 iPhone手機(jī)包含約 500個(gè)元器件，由上游 200余家供應(yīng)商提供 案例導(dǎo)入 當(dāng) 手機(jī)廠商在千元智能機(jī)上苦斗之際 ， 當(dāng)手機(jī)價(jià)格不斷下滑之時(shí) ，蘋果卻靠一款手機(jī)產(chǎn)品 ， 占了全球手機(jī)利潤的 73%。與其他廠商“只要交給我符合要求的元器件即可”的思路不同，蘋果在管理供應(yīng)商的過程中遵循一個(gè)原則，不允許供應(yīng)商對它產(chǎn)生任何“黑盒”，蘋果必須完全控制手機(jī)生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)，在蘋果看來，所有元器件對它而言，必須是“白盒”，蘋果要了解每一個(gè)元器件的來源、研發(fā)、生產(chǎn)、測試等過程 ?！? 面 對 蘋果如此的“刁難”，投入還很大，為何還有眾多供應(yīng)商響應(yīng)召喚，樂此不疲？ 案例導(dǎo)入 “ 原因有二，一是蘋果的要求雖然高，但讓企業(yè)能夠以領(lǐng)先市場的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)技術(shù)發(fā)展；二是蘋果的采購量足夠大，而且是一款產(chǎn)品，只要在一個(gè)產(chǎn)品上符合了蘋果的要求，我們既有出貨量上的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)管理上反而更簡單，更清晰。據(jù)估算正崴供應(yīng)了蘋果 80%的連接器，并和鴻海一起生產(chǎn)iPhone的耳機(jī)。解剖蘋果手機(jī)，解剖蘋果供應(yīng)鏈都不難，但其他手機(jī)企業(yè)就是學(xué)不了。 案例導(dǎo)入 “ 手機(jī) IC元器件一般在一年內(nèi)會有 10%到 20%的降價(jià)，對于企業(yè)來說，可以做到什么價(jià)格取決于供應(yīng)鏈的管理能力。”朱繼志說，所以比起單個(gè)零部件的價(jià)格，電子制造廠商更關(guān)心的是與供應(yīng)商的合作關(guān)系，貨物品質(zhì)是否有保障，能否及時(shí)供貨、到貨，而這統(tǒng)稱起來就是供應(yīng)鏈管理是否到位。 根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委 1999年發(fā)布的有關(guān)數(shù)據(jù)，如果中國國有大中型企業(yè)每年將采購成本降低 2％ – 3%，即可增加效益 500多億元人民幣，相當(dāng)于 1997年國有工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的總和。 零件清單 零件清單 是說明一個(gè)最終產(chǎn) 品物 料清單類 型是 由哪些零部件 、原材料所 構(gòu)成的，這些零部件的時(shí)間、數(shù)量上的相互關(guān)系 是什么。 ? 按 照看板訂單，小批量，多批次的發(fā)貨，最好能做到準(zhǔn)時(shí)制出庫。 ? 簡 化庫存管理，每月進(jìn)行盤點(diǎn)和檢查 。由于供需雙方銀貨兩清，對資源或者物品的轉(zhuǎn)移是明確的、及時(shí)的，所以在任何經(jīng)濟(jì)秩序和環(huán)境中幾乎都是有效的，風(fēng)險(xiǎn)小，且容易享受到供貨方的優(yōu)惠價(jià)格。遠(yuǎn)期合同采購屬于實(shí)物采購，供需雙方以合同為依據(jù)實(shí)現(xiàn)交割，合同不能轉(zhuǎn)讓。它們的基本的做法是差不多的，其主要的區(qū)別是招標(biāo)的范圍不同，一個(gè)是向整個(gè)社會公開招標(biāo)，一個(gè)是在選定的若干個(gè)供應(yīng)商中招標(biāo)，除此以外，其他在原理上都是相同 的。這類物品的供應(yīng)商較少，對供應(yīng)的影響強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，傳統(tǒng)意義上的機(jī)電產(chǎn)品的品種有了極大的發(fā)展。另外，容易老化或變質(zhì)的貨品，只要少量存放即可。 ⑩ 市 場狀況與價(jià)格傾向 由 于市場景氣而發(fā)生價(jià)格變動者，如非鐵金屬，貴金屬，判斷其價(jià)格會上漲時(shí)則要成批的訂貨。 儲 存成本 =固定成本 +（每次進(jìn)貨量 /2） X變動成本 存貨總成本 =取得成本 +存儲成本 =【 訂 貨的固定成本 +（存貨年需求量 /每次進(jìn)貨量） X變動成本 +年存貨需求量 X存貨單 價(jià) 】 +【 固 定成本 +（每次進(jìn)貨量 /2） X變動成 本 】 經(jīng)濟(jì)訂購量 = 2X每次訂購的變動成本 X年存貨需求量 變動存儲成本 交貨期管理 交貨期管理 是 指采購訂單發(fā)出或者采購合同簽訂之后，為確保所購物料的交貨期限所采取的措施。 二． 預(yù) 訂進(jìn)度時(shí)程 若認(rèn)為必要可在采購訂單或合約中明確約定供應(yīng)商編制的預(yù)訂進(jìn)度時(shí)程表。 不 同產(chǎn)品的供應(yīng)價(jià)格影響因素構(gòu)成 產(chǎn)品類別 成本結(jié)構(gòu)為主 側(cè)重于成本結(jié)構(gòu) 50%成本結(jié)構(gòu) 50%市場結(jié)構(gòu) 側(cè)重于市場結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)為主 原材料 √ √ 工業(yè)半成品 √ √ 標(biāo)準(zhǔn)零部件 √ √ √ 非標(biāo)零部件 √ √ √ 成品 √ √ 服務(wù) √ √ √ √ √ （ 1）供應(yīng)商的成本： 賠本生意？價(jià)格底線 （ 2）規(guī)格和品質(zhì)： 成本高 價(jià)格高 （ 3）采購數(shù)量多少： 數(shù)量折扣、大批量、集中采購 （ 4）交貨條件： 承運(yùn)方式、交貨期緩急 （ 5）付款條件： 現(xiàn)金折扣、賬期高價(jià) （ 6）采購商品的供求關(guān)系： 供不應(yīng)求、供過于求 （ 7）生產(chǎn)季節(jié)和采購時(shí)機(jī)： 需求旺季、提前采購 （ 8）供應(yīng)市場中競爭對手的多少： 壟斷 高價(jià)；競爭 低價(jià) （ 9）客戶和供應(yīng)商的關(guān)系： 長期合作 優(yōu)惠 影響供應(yīng)價(jià)格的因素細(xì)分 供應(yīng)商的定價(jià)方法 1）成本導(dǎo)向定價(jià)法 Costbased Pricing 2）需求導(dǎo)向定價(jià)法 Marketbased Pricing 3）競爭導(dǎo)向定價(jià)法 Competitive Bidding —— （ 1）成本加成定價(jià)法 CostPlus Pricing （ 2）目標(biāo)成本定價(jià)法 Targetcost Pricing （ 3）目標(biāo)利潤定價(jià)法 Targetprofit Pricing （ 4）理解價(jià)值定價(jià)法 Pricing based on Values perceived by buyer （ 5）市場競爭定價(jià)法 Pricing based on petitors prices （ 6）投標(biāo)定價(jià)法 Tenderbased pricing （ 1） 成本加成定價(jià)法 ： 以成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)上加上一定比例的利潤。 （ 4） 理解價(jià)值定價(jià)法 ： 以市場的承受力及采購者對產(chǎn)品價(jià)值的理解程度作為定價(jià)的依據(jù)。 ? 作業(yè)人員的技術(shù)水平。 ? 推廣折扣：供應(yīng)商為了推廣促銷主動降低價(jià)格 付款折扣分析 ? 不同付款方式下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同。 采購人員可利用學(xué)習(xí)曲線來分析學(xué)習(xí)對每單位成本的影響；生產(chǎn)部門經(jīng)理也可利用它來?xiàng)l配人員和排 程。 價(jià)格變化管理 ? 供應(yīng)商提出的漲價(jià)問題？采購管理者必須對供應(yīng)商所提出的價(jià)格上漲問題提出異議，而不能僅僅看成是既有成本?！疤崆百徺I”會給企業(yè)帶來什么影響？這種方法會增加企業(yè)的庫存持有成本。 ? 然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。 Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計(jì)， DFP） ? 自制與外購（ make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用外協(xié)廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。管理心理學(xué)上稱為效價(jià)） 價(jià)值的公式表示： 價(jià)值 =功能 /費(fèi)用 （ V = F / C） （ 2） 價(jià)值分析 （ VA）和價(jià)值工程 通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究的對象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析（價(jià)值分析就是分析問題），不斷創(chuàng)新，旨在提高對象價(jià)值的思想方法或管理技術(shù)（價(jià)值工程就是解決問題）。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。 Early Supplier Involvement， ESI （供應(yīng)商早期參與） ? 這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格 /成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（ VA/VE）等手法。 為了限制價(jià)格上漲，采購管理過程中需要價(jià)格保護(hù)條款，或需要提前 30天、 60天或 90天 接 到上漲通知。 學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用 ? 應(yīng)用范圍： ? 生產(chǎn)過程中確實(shí)存在著“學(xué)習(xí)曲線” ? 學(xué)習(xí)曲線的可預(yù)測性 ? 一般它只適合于大批量生產(chǎn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略決策 …… ? 大量人工的使用 ? 連續(xù)的生產(chǎn)流程 ? 工序復(fù)雜的組裝 ? 長時(shí)間的生產(chǎn) ? 學(xué)習(xí)曲線可能影響成本 : ? 當(dāng)人們反復(fù)從事一項(xiàng)相同工作時(shí)，隨著工作次數(shù)的增加，每一次所需花費(fèi)的時(shí)間就會減少。有現(xiàn)成的分析軟件。請問供應(yīng)商需要生產(chǎn)或銷售多少數(shù)量才能達(dá)到盈虧平衡？ 【 解答 】 ： 假設(shè)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的保本數(shù)量為 Y。 （ 6） 投標(biāo)定價(jià)法 :供應(yīng)商根據(jù)競爭對手可能提出的價(jià)格以及自身所期望的利潤而定，通常中標(biāo)者是報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商。通過對目標(biāo)成本的確定分解和具體落實(shí)，從而實(shí)現(xiàn)對成本更有效控制 。此項(xiàng)查證，應(yīng)明訂于合約或訂單內(nèi)，必要時(shí)得派專人駐廠監(jiān)造。 一． 一般的監(jiān)視 如 果采購的是非重要的材料，則做僅作一般的監(jiān)視便已足夠，通常只需要注意是否卻能按規(guī)定的時(shí)間收到檢驗(yàn)報(bào)表。購置成本是指存貨本身的價(jià)值。尤其是價(jià)格低的貨品，零零碎碎訂貨，辦手續(xù)所花的成本恐怕會高于物品本身的價(jià)格。經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量視材料或零件的不同而不同。 ④ 常規(guī)型品項(xiàng)：擁有大量的供應(yīng)源，總支出較低。 該模型以矩陣的方式對采購的產(chǎn)品進(jìn)行分類： 橫軸 是支出大小定位，按照帕累托的 20/80法則對支出的大小進(jìn)行劃分； 縱軸 是影響、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會的綜合定位，其劃分原則較為復(fù)雜，會根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)和對供應(yīng)市場分析之后加以確定。一般指采購方從物料源頭實(shí)施采購，滿足生產(chǎn)所需。 ? 檢 查手段 查驗(yàn)票證是否齊全，包括發(fā)票、貨單、合格證、說明書、磅碼單、裝箱單等必要單據(jù)。因此，物資在經(jīng)營上的關(guān)鍵性勝過物資在財(cái)務(wù)上的影響 。 ABC物資分類法實(shí)施 ABC物資分類法實(shí)施 B類物資的管理方法 ? 采 用定量訂貨方法確定基本的庫存點(diǎn)，采購前臵期時(shí)間較長。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。這里的具體時(shí)間段，通常以周為單位，在有些情況下，也可以以日、旬、月為單位。 案例導(dǎo)入 當(dāng)供應(yīng)商的供應(yīng)出現(xiàn)問題時(shí)，小米公司對這樣的問題缺乏前瞻性和預(yù)測性。小米 2發(fā)布的價(jià)格 1999現(xiàn)在看可能是虧損的，實(shí)際上整機(jī)真正到消費(fèi)者手上的時(shí)候已是數(shù)月甚至一年之后，而小米所需的核心 IC元器件等配件已經(jīng)大幅降價(jià)，小米 2既實(shí)際獲取了中間的差價(jià)，也借前期造勢圈定了一批消費(fèi)者，而且在上市前已通過壓低價(jià)格打擊了對手，可謂一箭三雕。 案例導(dǎo)入 蘋果公司的元器件采購模式 —— 3A模式 現(xiàn) 代電子產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理最重視的目標(biāo)之一，就是速度和效率，而其中由斯坦福大學(xué)教授李效良所倡導(dǎo)的“ 3A” —— 敏捷性、適應(yīng)性和協(xié)同性 (Agile、 Adaptable、 Aligned)，備受電子業(yè)推崇，已成為許多廠商供應(yīng)鏈管理的管理指標(biāo)。 蘋 果今年第一季度財(cái)報(bào)顯示，公司的業(yè)績依舊非常強(qiáng)勁。甚至在資本市場，每當(dāng)蘋果推出新產(chǎn)品之際，“蘋果概念”也成為部分上市元器件廠商股價(jià)大漲的原因 ?！? 對 供應(yīng)鏈的無縫把控，意味著對成本的嚴(yán)格審核，而這正是蘋果利潤的真正來源 。 但蘋果之所以能在利潤上有此成就 ， 除了產(chǎn)品品質(zhì)之外 ， 締造蘋果手機(jī)神話的另一核心要素就是蘋果供應(yīng) 鏈 。 案例導(dǎo)入 IPhone5剛剛發(fā)布，蘋果繼續(xù)其供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，繼續(xù)保持 iPhone手機(jī)的高利潤。 蘋 果手機(jī)領(lǐng)先市場，蘋果手機(jī)的元器件自然同樣超出了供應(yīng)商企業(yè)的能力。 案例導(dǎo)入 蘋 果主抓供應(yīng)鏈的 COO庫克在不久前的分析師電話會議上強(qiáng)調(diào)，蘋果歷來重視由不同供應(yīng)商供貨。第一財(cái)季營收為 ，同比增長 %。廠商可以由 3A