【正文】 不過總有些時候團隊工作量實在太大，多添人手會使情況大為改善，這時招募新血就是合理的途徑。找出團隊成員喜歡又能勝任的工作。成功的團隊通常至 少必須包括一位外向及一位內(nèi)向的人。到這個階段，你會發(fā)現(xiàn)塑形者驅(qū)力在推動企劃進度方面變得非常重要，之后，完成者就成了收尾必須的一環(huán)。貝爾賓博士認為，這可能是因為這樣這些人不必與那些比較聰明的同事競爭相同的團隊角色，轉(zhuǎn)而另覓他們可以有出色表現(xiàn)的角色。」 57 找出正確的組合 當然，團隊中九個人完全符合上述九種團隊角色的完美例子可能性不高。並請注意每個階段的任務都有明確的截止期限。 可容許的缺點：缺乏變通的能力，對新點子反應較慢、排斥變革。 例如：團隊必須做一個重要的決定，而成員對最佳採行方式出現(xiàn)歧見。你和團隊中的植物談過後，植物表示：「我想到了！何不採行雙鉸鍊以平衡兩邊的壓力？或是將門移至上方而非前方。他們情緒極為穩(wěn)定，不是狂熱分子。 ? 協(xié)調(diào)者視個人為團隊的一部份；而塑形者則視團隊為個人的延伸。他們講求結(jié)果，會逼促他 們達到目標 。 資源調(diào)查者與協(xié)調(diào)者 皆長於與他人相處及激勵團隊，但方式不同 : ? 資源調(diào)查者喜歡挑戰(zhàn)及刺激，樂於與人接觸及分配資源 。 植物與資源調(diào)查者 是團隊角色中最富創(chuàng)意的兩種，但是兩者極易辨別 : ? 植物的點子具原創(chuàng)性，資源調(diào)查者多半是在他人的點子上添加創(chuàng)意。 可容許的缺點 : 不切實際、忽略實用的細節(jié)或禮節(jié)。例如，如果你是個完美主義者，你可能會有花太多時間在不重要的細節(jié)上這種傾向。當我們與潛在團隊成員面談時，多會將焦點放在功能角色上，根據(jù)他們的技巧、能力及相關經(jīng)驗，人事、業(yè)務、財務、行銷等等來做選擇。但令人驚訝的是，我們期待每個人工作時都擁有許多同樣的物質(zhì)。不要試著改變他們。而比較不愛整潔的一方則企圖使他們愛整潔的伴侶變得比較懶散，不會去在意毛巾是掛在架上還是在掉在地上。僧侶們提議由李歐服侍他們，但表示，李歐只能隨他們旅行一段距離就必須折返。 工 作 團 體 個 人 如附圖所示，這三個面向為任務、小組及個人。有關人員必須對小組有高度認同感，方能使小組蛻變?yōu)橐粋€團隊。品管圈圈輔研習班 1 品管圈圈輔研習班 2 品管圈圈輔研習班 3 品管圈圈輔研習班 4 品管圈圈輔研習班 5 品管圈圈輔研習班 6 品管圈圈輔研習班 7 品管圈圈輔研習班 8 品管圈圈輔研習班 9 品管圈圈輔研習班 10 品管圈圈輔研習班 11 品管圈圈輔研習班 12 品管圈圈輔研習班 13 品管圈圈輔研習班 14 品管圈圈輔研習班 15 品管圈圈輔研習班 16 品管圈圈輔研習班 17 品管圈圈輔研習班 18 品管圈圈輔研習班 19 品管圈圈輔研習班 20 品管圈圈輔研習班 21 品管圈圈輔研習班 22 品管圈圈輔研習班 23 品管圈圈輔研習班 24 品管圈圈輔研習班 25 品管圈圈輔研習班 26 品管圈圈輔研習班 27 品管圈圈輔研習班 28 品管圈圈輔研習班 29 品管圈圈輔研習班 30 品管圈圈輔研習班 31 品管圈圈輔研習班 32 品管圈圈輔研習班 33 品管圈圈輔研習班 34 品管圈圈輔研習班 35 品管圈圈輔研習班 36 品管圈圈輔研習班 37 品管圈圈輔研習班 38 品管圈圈輔研習班 1. 資料表首頁 (TQC— 001)及選定題目 (TQC— 004A)等處之活動主題應講明問題點之改 善 ,而非列舉問題點 。而這正是你的職責所在。每一個因素與其他兩者唇齒相依，忽略其中一個，都會顯著降低另兩者的成效。 42 李歐照顧這群人，為他們打理一切瑣事，鼓勵他們，在李歐於原定折返的時間到來前，一切都很順利。而愛整潔的一方面則對伴侶這種企圖感到憤怒。你這第做會降低他們的士氣，而且在他們毫無改變時，你會相當失望。我所指的不是后天可以習得的技能，而是工作方式以及屬于個人個性一部分的長短處。 然而團隊角色同樣重要。九種團隊角色都有其優(yōu)點及貝爾寶博士所稱的 [可容許的缺點 ]，亦即你必須為這些優(yōu)點付出的代價。 資源調(diào)查者 (Resource Investigator) 資源調(diào)查者同樣創(chuàng)意十足，但是他們發(fā)明新點子的方式與植物不同。 ? 植物偏好單獨作業(yè)，而資源調(diào)查者需要他人的刺激。而協(xié)調(diào)者較偏好利用手邊 的資源，並將之導向團隊或組織的目標。這樣很容易導致爭執(zhí)，但爭執(zhí)不會長久，齟齬很快就成為過眼雲(yún)煙。 ? 協(xié)調(diào)者與塑形者的管理風格南轅北轍，若兩人職位相同，衝突的機會很大。他人很難激勵這種人，不過這也有點好處，因為他們的判斷極為客觀，不會為了個人的考量而有所偏頗。」然後你和監(jiān)控評估 53 員談話 ,監(jiān)控評估員的回答是：「你將文案給我，我從頭閱讀一遍，然後再告訴你我的想法。情況演變成 沒有一個人願意讓步，大夥兒已不可能達成共識。 55 完成者 (Completer) 完成者或許有時會顯得很安靜，但他們天生焦慮而外向。」 56 專家 (Specialist) 專家致力於獲得高度專門的技巧或知識。事實上， 有些人甚至不符合任何一種有用的團隊角色，更多人則顯示出兩或三種團隊角色的特質(zhì)。如此一來，反而對團隊有利。 也就是說，不同的角色在不同的階段都有其重要性，而其重要性可因企劃案的不同而異。除此之外你可能發(fā)現(xiàn)，每位團隊成員至少都可以 身兼兩種甚至三種團隊角色。然后看看你能不能以不同的方式分配部分工作。如果你採取這個途徑，最好招募的新人符合你所需要的類型，而且他的自我形象能與其他人對他的看法相符合。當然不是每次遇到問題都可以用這招。 二、增加團隊功能的彈性。 大多數(shù)人天生就有這種向外或向內(nèi)發(fā)展的傾向，即內(nèi)向或外向。當你開始將點子付諸實行時，實行者與團隊工作者就成了不或缺的一環(huán)，特別是在陷入困境的時候。說來讀者們可能會覺得好笑，但是團隊中不僅需要一位聰明的成員，及至少另一位足堪與這人相媲美的人，以激發(fā)熱切的討論，同時也需要一些智商低一點的成員。你想看看我們已完成的部份嗎 ?」稍后你問專家「你做得如何？需要任何額外的協(xié)助嗎？」專家的回答是：「沒問題，謝謝你，我不需要任何協(xié)助，如果你讓我一個人做，我會更快完成。完成者則會說：「在你們就進度表達成共識後，請交給我，以便我確定自己跟得上進度。 優(yōu)點：組織能力、具備常識、苦幹實幹、自律。 54 ? 協(xié)調(diào)者長於與領導階層中較難相處的人打交道；而團隊工作者能在難纏的上司下 面工作。門鉸鍊似乎是最常失靈的地方，但設計小組表示，由於單鉸鍊兩邊受力不平衡，這是無法避免的問題。他們不會為批評而批評，而是確實發(fā)現(xiàn)計劃有瑕疵才開砲。塑形者精力充沛，以神經(jīng)質(zhì)為主。他們樂於下戰(zhàn)帖及接受挑戰(zhàn)，是成就導向的人。 可容許的缺點 : 不特別聰明或具創(chuàng)意?？赡軙^樂觀而批判性不夠。 優(yōu)點 : 有創(chuàng)意、想象力豐富、有智慧、有知識、長於解決問題。如果一個人所擁有某種團隊類型愈強，一定會有些較不為人喜愛的特伴隨而來。功能角色是我們在工作內(nèi)容概述中對任務的了解。 團隊的功能 世界上沒有兩個人是相同的。或許因為他們是那種由大處著眼，清楚綜觀大局的人，或許他們是及時提出整個計劃瑕疵的人，所以他們對團隊而言，是非常有用的人，但他們常會忘記一些小事情。愛整潔的一方會想辦