【正文】 ，消除了國際貿(mào)易壁壘。你對品質(zhì)上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)了，這就是 “ 零缺陷 ” 5W連問五次為什么？ (5W分析法 ) 一 種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 – 豐田汽車公司前副社長 大野耐一 曾舉了一個例子來找出停機的真正原因 – 有一次 ， 大野耐一在生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn) ， 雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn) 。 。 有人對主人說： “ 如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！ ” 主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。 ： 即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復檢及有關(guān)設(shè)備折舊費用。包括以下各項 : :指因產(chǎn)品（包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資）無法修復的缺陷或在經(jīng)濟上不值得修復而報廢所造成的損失。 ： 開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品在設(shè)計過程的各階段所進行的設(shè)計評審及實驗試驗所支付的一切費用，也包括產(chǎn)品更新的設(shè)計評審活動的費用。 . 海爾售後服務(wù)理念 — . ，請參照第一條 . 環(huán)環(huán)相扣的品質(zhì)管理 ，一百五十五個品質(zhì)控制點都有品質(zhì)跟蹤單。 MOTORALA質(zhì)量生存之道 “ 為什么要開展 6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ” 摩托羅拉的回答是： “ 為了生存。 1988年 ， 美國國家科學院向他頒發(fā)杰出科學家獎 。 何以求生、 災難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮 。 日本最有實力的 21位企業(yè)家全部到場 ， 無一缺席 。 這個人就是愛德華 顧客的需要 ： 質(zhì)量，成本，服務(wù)，交期 為顧客創(chuàng)造價值。” ? 費根堡姆 ——―質(zhì)量并非意味著最佳，而是客戶使用和售價的最佳。” ? 朱蘭 ——―質(zhì)量是一種合用性，即產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的要求。按照經(jīng)濟學的理論： Q 質(zhì)量 V 價值 = P 價格 質(zhì)量，成本，服務(wù)，交期，構(gòu)成了客戶需求的四大要素。戴明 。 “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當時 80％ 的資本 。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案：站在 “ 日本經(jīng)濟奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 自 1980年后 ， 14個大學向他頒發(fā)榮譽博士學位 。 ” 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了 BP機和半導體的市場。 。 ： 供應(yīng)商評價費用是指為實施供應(yīng)鏈管理而對供方進行的評價活動費用。 :指為修復不良品而發(fā)生的成本費用及為解決普遍性質(zhì)量缺陷在定額工時以外增加的操作成本。 ： 如公司信譽的損失無法用金錢來衡量。 1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好 每小時有 20﹐000 郵件丟失 每天有 15分鐘飲用不淨水 每周有 5﹐000 手術(shù)錯誤 主要機場每天至少有 4次事故 每年有 200﹐000 藥物處方錯誤 每月有 7天停電 不要持雙重標準 許多人總是認為工作中缺陷是不可能避免的 ， 也習慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生 。 。 于是 ， 大野耐一與工人進行了以下的問答： – 問 “ 為什么機器停了 ?” 答 “ 因為超過了負荷 ， 保險絲就斷了 。 。 ISO90002023的八項管理原則 推行 ISO9000認證的好處？ ，提升企業(yè)效益，增強客戶信心，擴大市場份額。 在品質(zhì)問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地。 。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 ： 即因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的訴訟費用。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費用之和。 質(zhì)量成本 =預防成本（ 515%） 鑒定成本（ 1020%） 內(nèi)部損失成本（ 2535%） 外部損失成本（ 2035% ） 質(zhì)量成本 預防成本 （ 515%） 預防成本是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高，控制工序質(zhì)量，減少故障損失而事先采取的預防措施所發(fā)生的各項費用 ,它一般包括下列項目： ： 為制定質(zhì)量政策、目標及質(zhì)量計劃而進行的一系列活動所發(fā)生的費用，也包括編寫質(zhì)量手冊、體系文件所發(fā)生的費用。 2023年品牌價值 320億人民幣 . 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 海爾品質(zhì)觀念 — ,精細化 ,零缺陷 。 海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子 ： 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說過： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異 ” 這就是為什么我們引進的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一。 1987年 ，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎 。 日本欠他很多 !” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟 ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞 。 7月 13日晚 ， 日本科技聯(lián)盟 (JUSE)設(shè)宴歡迎戴明 。 質(zhì)量管理之父－－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ” 在 20世紀 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟， 并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎(chǔ) 。你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶 ! 正確的客戶觀念 1.“ 用戶至上 ” 、 “ 用戶第一 ” 2.“ 市場競爭是贏得用戶的競爭 ” 3.“ 只有用戶滿意，企業(yè)才能生存 ” 4.“ 今天的質(zhì)量就是明天的市場 ” 5.“ 用戶是企業(yè)的衣食父母 ” 6.“ 用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求 ” 7.“ 以自己的永遠不滿意達到用戶完全滿意 ” 8.“ 在用戶完全滿意之前，我們將永遠不能 100%滿意 ” 9.“ 誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不滿意 ” 10.“ 用戶永遠是對的，如果不對請參照第一條 ” ，下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責。質(zhì)量不是來自于檢驗，而是來自于過程的改進。”“二十一世紀是