【正文】 除了從股票市場和自身滾動發(fā)展獲取資金外，是否可以從債券等其他市場融資n 康佳的移動電話業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是否切實(shí)可行？n 康佳計(jì)劃在 2023年實(shí)現(xiàn)移動電話產(chǎn)銷量達(dá)到 1000萬只，而當(dāng)年國內(nèi)市場容量預(yù)測為 3400萬只，即康佳的市場份額要四年達(dá)到29%，該目標(biāo)是否可行？舉措 5：完善消費(fèi)類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃. Kearney 47/OCT/rz 72舉措 6： 對金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個(gè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略. Kearney 47/OCT/rz 73概要n 目前華僑城集團(tuán)投資的金融機(jī)構(gòu)，未能帶來預(yù)期的效益，應(yīng)對去留問題有所選擇n 華僑城集團(tuán)應(yīng)對金融業(yè)的投資制定較積極的戰(zhàn)略? 金融行業(yè)仍是相對有吸引力的行業(yè)? 金融市場的發(fā)展會給華僑城帶來新的機(jī)遇，比如，中國人壽保險(xiǎn)市場的進(jìn)一步開放n 投資和發(fā)展于金融業(yè)，華僑城集團(tuán)需要培養(yǎng)和獲得的相應(yīng)能力，并根據(jù)自身?xiàng)l件選擇有利的進(jìn)入方式舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略. Kearney 47/OCT/rz 74華僑城集團(tuán)自 1995年以來，以參股形式投資于金融行業(yè)，但未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)華僑城股權(quán)比例4% ? 3%10%5%5% ?%初期 現(xiàn)在銀行 4,774萬項(xiàng)目 投資金額華安 3,000萬南方 5,000萬國泰 5,000萬1995投入時(shí)間199619971997840萬累積現(xiàn)金收益114萬200萬750萬988萬 (1999)未實(shí)現(xiàn)資本增值 /損失357萬 (1998)2697萬 (1998)3221萬 (1999)% (9599)年均收益率% (9698)54% (9798)% (9798)舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略. Kearney 47/OCT/rz 75華僑城集團(tuán)對投資于金融業(yè)尚無明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期規(guī)劃，目前采取較為被動的態(tài)度n 缺乏管理人才n 缺乏金融專業(yè)知識n 管理層沒有對發(fā)展金融業(yè)給予充分的重視內(nèi)部因素制約n 監(jiān)管嚴(yán)格，不能控股n 無法行使監(jiān)督職能n 市場不成熟，風(fēng)險(xiǎn)大外部因素制約保留還是退出？舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略. Kearney 47/OCT/rz 76關(guān)鍵問題是：繼續(xù)留在金融行業(yè)，還是退出？利 弊n 利于學(xué)習(xí)行業(yè)知識和管理技術(shù)n 便于獲得并建立競爭能力n 更快地對市場潛在機(jī)會做出反應(yīng)n 獲得市場早期進(jìn)入者的優(yōu)勢，例如建立知名品牌，擁有顧客的忠誠n 占有資金n 非最佳投資項(xiàng)目n 投資風(fēng)險(xiǎn)大，卻沒有相應(yīng)的高收益作補(bǔ)償n 降低了集團(tuán)的總體收益率n 退出后，資金可以投資于效益更好的項(xiàng)目，從而提高資金利用率n 降低風(fēng)險(xiǎn)，因個(gè)別控股公司并未顯現(xiàn)效益好轉(zhuǎn)的跡象n 失去學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會n 身處局外，很難及時(shí)準(zhǔn)確把握市場機(jī)會n 退出會失去早期市場進(jìn)入者的優(yōu)勢，如知名度，客戶n 重新進(jìn)入，成本可能會更高。留給華僑城發(fā)展壯大的時(shí)間變短。前五名的深圳房產(chǎn)商每家只占有 13%的市場份額述評年增長率GDP商品房銷售額. Kearney 47/OCT/rz 44房地產(chǎn)市場競爭將導(dǎo)致品牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成n 房地產(chǎn)品牌的作用正日趨明顯? 發(fā)達(dá)地區(qū)已出現(xiàn)品牌集中的趨向。 但競爭相當(dāng)激烈 當(dāng)前的中國移動電話市場幾乎由國外廠商所壟斷要 點(diǎn)n 移動電話市場高度整合n 諾基亞、摩托羅拉、愛立信占據(jù)了 80%的市場份額n 飛利浦、西門子、 NEC等國外廠商形成第二集團(tuán)占據(jù) 19%的場份額n 國內(nèi)移動電話生產(chǎn)廠商已達(dá) 12家n 移動電話生產(chǎn)廠商一共 30家，市場競爭非常激烈諾基亞 30% 摩托羅拉 28%愛立信 22%西門子 飛利浦NEC 三星等19%國內(nèi)廠商 1%1999年中國移動電話市場份額細(xì)分舉措 5：完善消費(fèi)類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃. Kearney 47/OCT/rz 69大批國內(nèi)移動電話廠商也開始進(jìn)入市場，市場競爭更加白熱化?12家國內(nèi)廠商已獲得移動電話生產(chǎn)許可證家電廠商 國外品牌 OEM廠商 通信系統(tǒng)設(shè)備廠商 其他電子產(chǎn)品廠商?康佳?海爾?TCL?廈華?東方通信?首都通信?熊貓電子?中興?南方高科?波導(dǎo)?科健?天時(shí)達(dá)舉措 5：完善消費(fèi)類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃. Kearney 47/OCT/rz 70? 最佳模式 自己掌握核心技術(shù)，并在 WAP,CDMA,Blue Tooth等移動 技術(shù)發(fā)展新方向上處于領(lǐng)先地位? 康佳 有一定外圍技術(shù)開發(fā)能力，與朗訊結(jié)為聯(lián)盟以獲取核心技術(shù)? 最佳模式 產(chǎn)品線高，中，低檔齊全并針對不同用戶群的需要提供 不同機(jī)型，每 34個(gè)月推出一批新機(jī)型?康佳 2023年一月至今只有一款單頻機(jī)型? 最佳模式 全球性品牌，大規(guī)模市場攻勢，宣傳移動電話的特點(diǎn)及對用戶的價(jià)值取向? 康佳 彩色電視機(jī)知名品牌，大規(guī)模市場宣傳借助名人效應(yīng)? 最佳模式 全國和區(qū)域性的分銷代理與專賣店相結(jié)合? 康佳 通過各分公司向零售商直接供貨? 最佳模式 遍布全國的維修代理與技術(shù)支持中心，客戶服務(wù)中心相結(jié)合? 康佳 三級維修網(wǎng)絡(luò)，以代理維修為主 Sources:Field interviews要在競爭激烈的移動電話市場取得成功，必須確定行業(yè)成功關(guān)鍵因素并迅速建立相應(yīng)的能力，獲取相應(yīng)的資源技術(shù)研發(fā)成功關(guān)鍵因素產(chǎn)品線及新產(chǎn)品推出速度市場營銷分銷渠道售后服務(wù)好中差?諾基亞?愛立信?康佳?TCL ?三星?諾基亞?愛立信?TCL?康佳?諾基亞?三星?三星?三星?三星?諾基亞?愛立信?諾基亞?愛立信?愛立信?康佳?康佳?康佳?TCL?TCL?TCL目前各公司表現(xiàn)舉措 5：完善消費(fèi)類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃. Kearney 47/OCT/rz 71n 康佳的近期首要目標(biāo)是什么？關(guān)鍵問題回答下列五個(gè)關(guān)鍵問題將有助于華僑城集團(tuán)完善移動電話業(yè)務(wù)戰(zhàn)略n 市場份額而非利潤。對內(nèi)在非金融機(jī)構(gòu)的影響附：有關(guān)中國人壽保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的詳細(xì)資料請參看附錄。首期付款降低，貸款年限拉長至三十年，住房裝修貸款及二手商品房按揭貸款的推出n 高科技、金融等高收入、高文化程度的人口在深圳及其他第一類大城市的比例進(jìn)一步提高機(jī)遇舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略. Kearney 47/OCT/rz 47華僑城房地產(chǎn)的現(xiàn)有戰(zhàn)略思想引發(fā)了一系列有待澄清的問題華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略思想n 側(cè)重開發(fā)華僑城內(nèi)的土地資源，同時(shí)尋找向外擴(kuò)展的機(jī)會n 建立高檔的，具備美好自然環(huán)境和文化氛圍的二十一世紀(jì)住宅示范區(qū)以吸引國內(nèi)高收入，高文化品位客戶群和香港中高收入專業(yè)人士n 以自有資金滾動發(fā)展為主待澄清的問題舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略注：科爾尼公司根據(jù)訪談和華僑城現(xiàn)有文件n 制定此計(jì)劃的依據(jù)是什么？是根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)自上而下制定的，還是由子公司根據(jù)自身情況自下而上提出的？n 目標(biāo)客戶群的市場潛力是否足夠保證集團(tuán)公司和房產(chǎn)公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)？n 地域擴(kuò)展和客戶群的明確目標(biāo)是什么？ n 華僑城房產(chǎn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是否完備？n 這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋的時(shí)間范圍是多長？ . Kearney 47/OCT/rz 48現(xiàn)有戰(zhàn)略在地域擴(kuò)展方面需要進(jìn)一步完善? 集團(tuán)和房地產(chǎn)分公司管理層對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)核心競爭力認(rèn)識不清晰，這是導(dǎo)致管理層對是否走出華僑城意見不統(tǒng)一的根本原因? 華僑城在房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)，以支持制定明確的擴(kuò)展戰(zhàn)略? 房地產(chǎn)分公司自身的戰(zhàn)略規(guī)劃流程有待明確，能力有待加強(qiáng)華僑城房地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀? 集團(tuán)根據(jù)其投資組合計(jì)劃所設(shè)立的房地產(chǎn)份額對房地產(chǎn)公司發(fā)展的速度和地域擴(kuò)展方式會產(chǎn)生重大影響明確戰(zhàn)略的重要性華僑城剩余容量(140萬平方米 )2023年 ~2023年開發(fā)總面積(2023年開發(fā) 7萬平方米 )房地產(chǎn)在 2023年集團(tuán)凈資產(chǎn)中比例10% 20%300億300億% %發(fā)展速度 (開發(fā)面積平均增長率 )發(fā)展方式 內(nèi)部發(fā)展為主 必須積極在華僑城外發(fā)展房地產(chǎn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略必須明確并和集團(tuán)目標(biāo)一致資料來源：訪談140萬平方米220萬平方米舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略. Kearney 47/OCT/rz 49各地房地產(chǎn)上市公司 1999年主營業(yè)務(wù)利潤率資料來源：中國資訊行上海 廣東福建深圳n 深圳外的市場可以具有更高的收益n 房地產(chǎn)公司宜眼光長遠(yuǎn)，有計(jì)劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在華僑城外成功運(yùn)作的能力舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略各地房地產(chǎn)上市公司 1999年凈資產(chǎn)收益率上海廣東 福建深圳地域方面若局限在華僑城區(qū)內(nèi)發(fā)展會制約房地產(chǎn)發(fā)展的潛力. Kearney 47/OCT/rz 50現(xiàn)有戰(zhàn)略中的目標(biāo)市場潛力有限且競爭十分激烈目標(biāo)客戶群在深圳乃至全國都容量有限深圳? 2023年深圳銷售量預(yù)為470萬平方米。. Kearney 47/OCT/rz 35四個(gè)主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果選擇 1 繼續(xù)保留三個(gè)子公司為獨(dú)立法人，將其部分職能部門進(jìn)行整合選擇 2 將三個(gè)子公司合為一體，共同經(jīng)營錦繡中華 /民俗村世界之窗歡樂谷整合的效益 職能部門子公司 人事部 工程和園林部 市場部 表演部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營部 景區(qū) 管理部 場務(wù)部對每個(gè)職能部門的整合進(jìn)行利弊比較，確定整合的范圍3 52 4 2 3 3 55 1效益最高 沒有效益示意舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式. Kearney 47/OCT/rz 36迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個(gè)很好的例證賓館主題公園 1 主題公園 2 主題公園 3迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性觀看迪斯尼電視節(jié)目購買迪斯尼旅游商品上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動、定票...游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司主題公園和景區(qū) 廣播創(chuàng)新內(nèi)容開發(fā)日本東京迪斯尼樂園法國巴黎迪斯尼樂園有線頻道 娛樂節(jié)目 制作室 旅游商品 因特網(wǎng)直 接營銷廣播美國洛杉磯迪斯尼樂園美國奧蘭多迪斯尼世界主題公園賓館魔術(shù)王國 動物王國 米高梅制 作室 水上樂園 Epcot迪斯尼內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式舉例. Kearney 47/OCT/rz 37整合中華僑城旅游業(yè)務(wù)需要注意的問題將主要來自組織和人事方面? 整合后的員工來自于不同性質(zhì)的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結(jié)構(gòu)、人事培訓(xùn)和業(yè)績考核發(fā)案? 整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風(fēng)，這就需要公司在整合后的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)適量地保留一定的競爭機(jī)制，并建立有效的獎懲機(jī)制? 整合并非一定創(chuàng)造價(jià)值，華僑城在進(jìn)行整合之前，需要仔細(xì)研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時(shí)需要三思而行舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式競爭機(jī)制有選擇地整合人員合作. Kearney 47/OCT/rz 38華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應(yīng)建立在對其核心能力、集團(tuán)的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認(rèn)識上旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔萑A僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城集團(tuán)的整體發(fā)展方向 品牌優(yōu)勢 景區(qū)管理 經(jīng)驗(yàn) 善于利用社會資源將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進(jìn)一步大力發(fā)展趨勢舉例：?世界旅游市場正由歐美移向亞太地區(qū)?旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間?旅游觀念正由服務(wù)型向親生經(jīng)歷型轉(zhuǎn)變舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略. Kearney 47/OCT/rz 39華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展 ? 在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競爭? 跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備? 可利用品牌優(yōu)勢? 可利用豐富的管理能力? 可利用其在旅游行業(yè)的關(guān)系? 建立一套有關(guān)于投資地點(diǎn)選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略? 投資決策不能由子公司單獨(dú)決定，需由集團(tuán)整體協(xié)調(diào)? 如使用輸出管理，需設(shè)計(jì)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)模式 (如美國萬豪酒店集團(tuán) )建議對主題公園管理能力的需求5以輸出管理參股 收購建立新園區(qū)5 5對投資分析能力的需求1 5 5對資金的需求 1 3 5總體可行性 5 3 1對可供選擇的幾種投資形式的分析5 3 1需求高可行需求較高較可行需求不高不太可行舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利 弊. Kearney 47/OCT/rz 40華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展? 對所進(jìn)入的市場缺乏深入的了解? 需要核心技能以外的能力? 跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備