【正文】 ? 注意：未授權(quán)存貨數(shù)量只為第 1周計(jì)算，為其他時(shí)間計(jì)算的是主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃量。 方案 1 ：增、解聘工人 1月 2月 3月 4月 5月 6月 總和 生產(chǎn)需求量（根據(jù)表） 所需生產(chǎn)時(shí)間 （生產(chǎn)需求量 5小時(shí) /件） 每月工作天數(shù) 每人每月工時(shí) （工作天數(shù) 8小時(shí) /天） 所需人數(shù) （生產(chǎn)時(shí)間247。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期 280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位。 ? 要求： 保證完成合同要求 注意排產(chǎn)的科學(xué)順序 與各項(xiàng)技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接 合理利用生產(chǎn)資源 商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法 ? 大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè) 平均分配 分期遞增 小幅度連續(xù)增長(zhǎng) 拋物線形遞增 分期遞增 拋物線遞增 平均分配 小幅連續(xù)遞增 月份 平均日產(chǎn)量 多品種成批生產(chǎn)的企業(yè) ? 主導(dǎo)產(chǎn)品 —— 細(xì)水長(zhǎng)流 ? 成批產(chǎn)品 —— 集中輪番 ? 小批產(chǎn)品 —— 填平補(bǔ)齊 ? 單件或新產(chǎn)品 —— 按季分?jǐn)? ? 大中小型產(chǎn)品 —— 搭配生產(chǎn) ? 同類型產(chǎn)品 —— 集中生產(chǎn) ? 以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品 —— 交替安排 細(xì)水長(zhǎng)流 集中輪番 填平補(bǔ)齊 主導(dǎo)產(chǎn)品 成批產(chǎn)品 小批產(chǎn)品 不同批次產(chǎn)品的進(jìn)度安排 單件小批生產(chǎn)的企業(yè) ? 先安排已經(jīng)明確的訂貨項(xiàng)目，其中第一季度任務(wù)要規(guī)定得比較具體。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理水平的不斷提高， MRP經(jīng)歷了由簡(jiǎn)單到復(fù)雜，由低級(jí)到高級(jí)的不斷提升的過程，逐漸由最初基本的 MRP到閉環(huán) MRP再發(fā)展到現(xiàn)在的 MRPII和 ERP系統(tǒng)。 1. 產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定 利用產(chǎn)品銷售利潤(rùn)率 利用波士頓矩陣 ? 例：某企業(yè)上一年度生產(chǎn) A、 B、 C、 D、 E、 F 6種產(chǎn)品，其銷售資料如下： 產(chǎn)品 A B C D E F 銷售收入 400 300 150 430 500 150 利潤(rùn) 50 55 25 10 10 40 銷售利潤(rùn)率 % % % % 2% % F C 銷售利潤(rùn)率圖 450 400 350 300 250 200 150 100 利潤(rùn) 銷售收入 10 20 30 40 50 60 A B D E 10%利潤(rùn)基線 銷售利潤(rùn)率 10% = 10% 10% 500 結(jié)合波士頓矩陣的分析 10% 銷售收入 利 潤(rùn) 1 2 明星 (star) 成長(zhǎng)后期成熟前期 發(fā) 展 問題 (question) 投入后期成長(zhǎng)前期 檢 測(cè) 狗類 (dog) 衰退期 淘 汰 金 牛 (cash cow) 成熟期中后期 維 持 2. 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定 A、質(zhì)量 —— 效益分析：通過對(duì)質(zhì)量指標(biāo)與 產(chǎn)品價(jià)格、成本之間關(guān)系的分析來確定 質(zhì)量 成本曲線 質(zhì)量 銷售收入曲線 質(zhì)量水平 金額(成本、銷售收入 ) 最佳質(zhì)量水平 銷售收入 成本 成本 銷售收入 獲利區(qū)間 B、壽命周期成本分析 產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購(gòu)買及使用過程中所花費(fèi)的全部費(fèi)用。 計(jì)劃能力 — 企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)，充分考慮了已有的生產(chǎn)條件和能夠?qū)崿F(xiàn)的各種措施后，可以達(dá)到的生產(chǎn)能力。 ? 為實(shí)現(xiàn)此進(jìn)度安排 ,請(qǐng)采用四種不同的生產(chǎn)計(jì)劃方案進(jìn)行選擇。 本周末計(jì)劃庫(kù)存量 = 上周末計(jì)劃庫(kù)存量 + 本周 MPS生產(chǎn)量 — max（本周預(yù)計(jì)需求量，本周訂貨量） 說明： max是取預(yù)計(jì)需求量 和實(shí)際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。 ? 獨(dú)立需求細(xì)項(xiàng)必須經(jīng)常持有，而非獨(dú)立需求細(xì)項(xiàng)只要在生產(chǎn)過程使用它之前存好即可。 MPS以周為單位制定。就是通過庫(kù)存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變。 ? 降低單位產(chǎn)品勞動(dòng)量的消耗（或增加單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量）； ? 充分利用工作時(shí)間 ? 增加設(shè)備和生產(chǎn)面積 ? 轉(zhuǎn)移設(shè)備負(fù)荷 ? 承接外協(xié)任務(wù) 四大戰(zhàn)略 隨著需求變化采用 /解雇職工 ,變動(dòng)雇傭水準(zhǔn) 雇傭維持一定水平 ,利用加班和空閑時(shí)間的生產(chǎn)率變化來適應(yīng)需求變化 維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率 ,用庫(kù)存及推后交貨適應(yīng)需求變化 維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率 ,定制 OEM量的調(diào)整適應(yīng)需求變化 簡(jiǎn)單戰(zhàn)略 /綜合戰(zhàn)略 簡(jiǎn)單戰(zhàn)略 :只用一個(gè)變量適應(yīng)需求變動(dòng)的戰(zhàn)略 綜合戰(zhàn)略 :利用兩個(gè)以上的變量適應(yīng)需求變動(dòng)的戰(zhàn)略 綜合生產(chǎn)計(jì)劃的變量是雇傭水平 ,作業(yè)時(shí)間 ,庫(kù)存 /推后交貨 ,定制OEM 4種 聘用 /解雇 招聘費(fèi)用 ,選拔費(fèi)用 ,教育培訓(xùn)費(fèi)用等招聘費(fèi)用及解雇費(fèi)用 加班 /休息 時(shí)間 加班費(fèi)用 :超過正常工作時(shí)間時(shí) ,超出正常工資的費(fèi)用 (加班工資是 正常工資的 ~2倍 ) 休息時(shí)間費(fèi)用 :工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間少于正常作業(yè)時(shí)間而帶來的工資浪費(fèi) 庫(kù)存維持 庫(kù)存占用的資本 包括其它保管費(fèi)用 ,保險(xiǎn)費(fèi) ,損失 ,老化費(fèi) 庫(kù)存不足 供應(yīng)停止費(fèi)用 :沒有庫(kù)存時(shí)發(fā)生的喪失需求的利益與信譽(yù)引起的未來損失 遲供貨費(fèi)用 :生產(chǎn)督促費(fèi)用 ,價(jià)格折價(jià)等供貨延遲引起的費(fèi)用 完全客觀的測(cè)定庫(kù)存不足費(fèi)用比較難 ,一般依經(jīng)驗(yàn)和推測(cè)等主觀因素決定 定制 /OEM 因生產(chǎn)能力不足交給其他廠家生產(chǎn) ,支付他們的費(fèi)用 七、綜合生產(chǎn)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃的制定 綜合生產(chǎn)計(jì)劃 綜合生產(chǎn)計(jì)劃 競(jìng)爭(zhēng)行為 轉(zhuǎn)包產(chǎn)能 可得原材料 政府調(diào)節(jié) 經(jīng)濟(jì)條件 市場(chǎng)需求 工程 勞動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品變化 財(cái)務(wù) 成本數(shù)據(jù) 財(cái)務(wù)報(bào)告 人力資源 勞動(dòng)力數(shù)量 訓(xùn)練能力 制造 生產(chǎn)力 新增設(shè)備 工廠產(chǎn)能 營(yíng)銷 需求預(yù)測(cè) 競(jìng)爭(zhēng)行為 物料管理 存貨水平 原材料 內(nèi)部投入 外部投入 綜合生產(chǎn)計(jì)劃的制定程序 確定計(jì)劃期內(nèi) 每一單位市場(chǎng)需求 制定初步候選方案 ? 基本相關(guān)條件 ? 其它約束條件 ? 成本 初步計(jì)劃 計(jì)劃是否可行 批準(zhǔn)計(jì)劃 Y N 綜合計(jì)劃工作表 時(shí)期 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 總計(jì) 預(yù)測(cè)需求 產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量 產(chǎn)出預(yù)測(cè) = 預(yù)測(cè)需求 正常產(chǎn)量 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量 存貨 期初 期末 = 前期期末存貨 + 本期產(chǎn)量 – 本期產(chǎn)品需求量 平均 = （期初存貨 +期末存貨） / 2 延遲交貨 綜合計(jì)劃工作表（續(xù)） 時(shí)期 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 總計(jì) 成本 產(chǎn)出 正常的 = 單位產(chǎn)品正常成本 * 正常產(chǎn)出量 加班的 = 單位產(chǎn)品加班成本 * 加班數(shù)量 轉(zhuǎn)包的 = 單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本 * 轉(zhuǎn)包數(shù)量 聘用 /解聘 = 單位聘用成本 (或解聘成本 )* 聘用數(shù)量 (或解聘數(shù)量 ) 存貨 = 單位運(yùn)送成本 *平均存貨數(shù)量 待發(fā)貨訂單 = 單位延遲交貨成本 *延遲交貨數(shù)量 總計(jì) = 產(chǎn)出成本（正常成本 +加班成本 +轉(zhuǎn)包合同成本） + 聘用 /解聘成本 +存貨成本 +延遲交貨成本） ? 例：制造幾種不同型號(hào)拖拉機(jī)的某公司的計(jì)劃者們正忙于制定歷時(shí) 6期的綜合計(jì)劃。 盈虧平衡點(diǎn)的確定 ? 圖解法 固定成本 ? 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量 = 單價(jià) – 單位變動(dòng)成本 固定成本 ? 盈虧平衡點(diǎn)銷售收入 = 1 – 單位變動(dòng)成本 /單價(jià) 對(duì)邊際收益的討論 ? 當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時(shí)，要特別注意樹立邊際收益觀念，只要邊際收益大于 0，即只要銷售收入高于變動(dòng)成本，就說明企業(yè)可以得到一部分固定成本補(bǔ)償，由此可減少一部分損失。生產(chǎn)計(jì)劃與控制 江門職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)管系 計(jì)劃指標(biāo)及指標(biāo)確定 4 生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃體系 1 生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的內(nèi)容 2 生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃策略 3 生產(chǎn)能力的核定 5 綜合計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃的編制 6 商品出產(chǎn)進(jìn)度安排 7 一、生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃體系 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)規(guī)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 綜合計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃） 財(cái)務(wù)計(jì)劃 營(yíng)銷計(jì)劃 資源計(jì)劃 需求管理 需求預(yù)測(cè) 物料需求計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃 勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程 存貨狀 態(tài)數(shù)據(jù) 材料單 勞動(dòng)力與顧客排程 長(zhǎng)期計(jì)劃 中期計(jì)劃 短期計(jì)劃 各類計(jì)劃的不同特點(diǎn) 長(zhǎng)期計(jì)劃 (戰(zhàn)略 ) 中期計(jì)劃 (戰(zhàn)術(shù) ) 短期計(jì)劃 (作業(yè) ) 計(jì)劃總?cè)蝿?wù) 制定總目標(biāo)獲取資源 有效利用現(xiàn)有資源 適當(dāng)配置資源、能力 管理層次 企業(yè)高層管理者 中層管理者 基層管理者 計(jì)劃期 3— 5年 1年左右 1年以內(nèi) 詳細(xì)程度 高度綜合 概 略 詳細(xì)、具體 不確定性 高 中 低 空間范圍 公 司 工 廠 車間 、班組 時(shí)間單位 年 季、月 周、日、班 決策變量 產(chǎn)品線、企業(yè)規(guī)模、 設(shè)施選擇、供應(yīng)渠道 生產(chǎn)速率、庫(kù)存水平工作時(shí)間、外協(xié)量 生產(chǎn)品種、數(shù)量、質(zhì)量、順序、單位 生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的目的 ? 最大化顧客服務(wù)程度 ? 最大化利潤(rùn) ? 最小化成本 ? 最小化存貨水平 ? 最小化設(shè)備停頓時(shí)間 ? 最小化消耗水平 ? 最小化人員閑置時(shí)間 二、生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的內(nèi)容 ?企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃主要包括三個(gè)部分 ： 生產(chǎn)大綱（ 綜合計(jì)劃 ） 主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存等問題所做的決策性描述。 產(chǎn) 量 金額 總成本 銷售收入 量、本、利分析的限制性假設(shè) ? 假設(shè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品或保持一定銷售組合比例的多種產(chǎn)品 ? 假設(shè)一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格不變，因此銷售收入幾成本均成一條直線 ? 假設(shè)在一定范圍內(nèi)固定成本不隨產(chǎn)量變化，而變動(dòng)成本成等比例變化 ? 假設(shè)生產(chǎn)量等于銷售量 ? 假設(shè)一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率及市場(chǎng)銷售狀況不變。 生產(chǎn)能力的綜合平衡 ? 生產(chǎn)能力負(fù)荷系數(shù)： ? 生產(chǎn)能力 /生產(chǎn)任務(wù) ? 負(fù)荷系數(shù) 1 負(fù)荷不足 ? 負(fù)荷系數(shù) = 1 滿負(fù)荷 ? 負(fù)荷系數(shù) 1 超負(fù)荷 提高生產(chǎn)能力的途徑 發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，采 取組織技術(shù)措施，克服薄弱環(huán)節(jié)，提高企的 生產(chǎn)能力。另外，工人隊(duì)伍不穩(wěn)定也會(huì)引起產(chǎn)品質(zhì)量下降和一系列的管理問題 ?方案 2 庫(kù)存調(diào)節(jié) ——在正常的工作時(shí)間內(nèi)用固定人數(shù)的工人進(jìn)行生產(chǎn)，以滿足最小的預(yù)測(cè)需求量。 主生產(chǎn)計(jì)劃制定舉例 ? 某閥門制造廠要為其生產(chǎn)的 3型產(chǎn)品制定一個(gè) MPS，預(yù)測(cè)該產(chǎn)品 4 月份需求量為 80個(gè)， 5月份為 160個(gè)。 獨(dú)立需求 非獨(dú)立需求 一、 MRP概述 – 從預(yù)定日期開始，把產(chǎn)成品特定數(shù)量的生產(chǎn)計(jì)劃向后轉(zhuǎn)換成組合零件與原材料需求，用生產(chǎn)提前期及其他信息決定何時(shí)訂貨以及訂多少貨。 ?