【正文】 產(chǎn)出預(yù)測 存貨 期初 期末 平均 延遲交貨 80 80 20 (80) (180) 80 0 0 80 80 160 160 180 180 100 100 0 0 0 40 120 170 140 50 0 520 0 0 0 0 0 80 40 40 40 120 80 綜合計劃工作表（續(xù)） 時期 1 2 3 4 5 6 總計 成本 產(chǎn)出 正常 560 560 560 560 560 560 3360 加班 轉(zhuǎn)包 存貨 待發(fā)貨訂單 總計 0 0 0 0 400 0 400 600 680 850 820 1130 560 4640 120 120 120 360 40 120 170 140 50 0 520 ? 第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。 核定企業(yè)生產(chǎn)能力的步驟 (1) 確定企業(yè)的經(jīng)營方向 (2) 做好核定生產(chǎn)能力的思想動員、 組織準(zhǔn)備 和資料準(zhǔn)備 (3) 從基層開始，自下而上地核定各生產(chǎn)單位的 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力的核算 （ 1）機器設(shè)備生產(chǎn)能力的計算 M — 某設(shè)備組生產(chǎn)能力 F — 計劃期單位設(shè)備的有效工作時間 (小時 ) S — 設(shè)備組內(nèi)的設(shè)備數(shù)量 t — 制造單位產(chǎn)品所需設(shè)備的臺時數(shù) P — 單位設(shè)備單位時間產(chǎn)量定額 F * S * P M = M = F * S t 或 （ 2）作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算 M — 某作業(yè)組生產(chǎn)能力（臺或件） F — 單位作業(yè)面積的有效利用時間總額（小時） A — 作業(yè)面積數(shù)量（平方米） t — 制造單位產(chǎn)品所需時間 a — 制造單位產(chǎn)品所需生產(chǎn)面積（平方米 /臺或件） M = F A a t （ 3）多品種生產(chǎn)： 按標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品折算 按比例系數(shù)計算 （ 4）其他生產(chǎn)運作單位的生產(chǎn)能力的核定： 根據(jù)基本生產(chǎn)能力，考慮其他影響因素， 綜合測定。 計劃能力 — 企業(yè)在計劃期內(nèi)，充分考慮了已有的生產(chǎn)條件和能夠?qū)崿F(xiàn)的各種措施后，可以達到的生產(chǎn)能力。 ? 單件生產(chǎn)的產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，盡可能按季分攤，分期、分批交錯安排。 ? 經(jīng)營安全率： %100 ?實際銷售量盈虧點銷售量實際銷售量經(jīng)營安全率系數(shù)： 30%以上 25%— 30% 15%— 25% 10%— 15% 10%以下 安全 較安全 不太好 要警惕 危險 最佳產(chǎn)量 —— 分析產(chǎn)量、價格、成本的關(guān)系 產(chǎn)量 —— 價格曲線 產(chǎn)量 —— 成本曲線 產(chǎn)量 金額（成本、價格） 最佳產(chǎn)量點 利潤 價格變動情況 價格相對穩(wěn)定的情況 價格 成本 產(chǎn)量 最佳產(chǎn)量點 利 潤 金額（成本、價格） Ⅰ Ⅱ Ⅲ 價格相對穩(wěn)定 4. 生產(chǎn)計劃指標(biāo)的綜合平衡 在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以達到滿意的經(jīng)濟效益，要進行綜合平衡，包括生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、勞動力、物資供應(yīng)成本、資金、利潤等各方面的平衡。 但為避免問題的復(fù)雜化，一般均建立線性模型。 1. 產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定 利用產(chǎn)品銷售利潤率 利用波士頓矩陣 ? 例：某企業(yè)上一年度生產(chǎn) A、 B、 C、 D、 E、 F 6種產(chǎn)品，其銷售資料如下： 產(chǎn)品 A B C D E F 銷售收入 400 300 150 430 500 150 利潤 50 55 25 10 10 40 銷售利潤率 % % % % 2% % F C 銷售利潤率圖 450 400 350 300 250 200 150 100 利潤 銷售收入 10 20 30 40 50 60 A B D E 10%利潤基線 銷售利潤率 10% = 10% 10% 500 結(jié)合波士頓矩陣的分析 10% 銷售收入 利 潤 1 2 明星 (star) 成長后期成熟前期 發(fā) 展 問題 (question) 投入后期成長前期 檢 測 狗類 (dog) 衰退期 淘 汰 金 牛 (cash cow) 成熟期中后期 維 持 2. 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定 A、質(zhì)量 —— 效益分析：通過對質(zhì)量指標(biāo)與 產(chǎn)品價格、成本之間關(guān)系的分析來確定 質(zhì)量 成本曲線 質(zhì)量 銷售收入曲線 質(zhì)量水平 金額(成本、銷售收入 ) 最佳質(zhì)量水平 銷售收入 成本 成本 銷售收入 獲利區(qū)間 B、壽命周期成本分析 產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買及使用過程中所花費的全部費用。 三、生產(chǎn)與運作計劃策略 ? 三種基本策略 : 追趕策略：當(dāng)需求變動時，調(diào)整勞動力或工 作時間，使產(chǎn)量與訂貨一致； 均衡策略：用浮動的庫存或調(diào)整銷售量來保 持穩(wěn)定的產(chǎn)出率； 混合策略：多種策略的組合。包括進行商品出產(chǎn)進度安排等。（主要是生產(chǎn)計劃指標(biāo)的確定） 主生產(chǎn)計劃（ Master Production Schedule） 主要是確定每一具體的產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理水平的不斷提高， MRP經(jīng)歷了由簡單到復(fù)雜，由低級到高級的不斷提升的過程，逐漸由最初基本的 MRP到閉環(huán) MRP再發(fā)展到現(xiàn)在的 MRPII和 ERP系統(tǒng)。 （ 2）以產(chǎn)促銷策略：在滿足市場需求的前提下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點，生產(chǎn)既符合專業(yè)方向又有一定創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以生產(chǎn)促進銷售。 ? 某出版社預(yù)出版一本書，合作費 2023元，稿費 3600元，印刷成本每本 ，售賣每本 ，求保本點印刷量 ? =+3600+2023 x=4000 在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型時，由于假設(shè)不同，可得到 2種不同模型：線性模型和 非線性模型。 ? 例：某企業(yè)生產(chǎn)能力 10,000臺，國內(nèi)訂貨 8000臺，單價 1000元即可保本，固定成本 1,200,000元，今有國外訂貨 2023臺，單價 920元，是否接收，損益值是多少？ 8000=1,200,000/(1000v) v=850 總成本 =1,200,000+850 2023=2,900,000 總收入 =920 2023=1,840,000 損益 =1,840,000850 2023=140,000 企業(yè)經(jīng)營安全率 ? 經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所承擔(dān)的風(fēng)險的程度。 ? 要求： 保證完成合同要求 注意排產(chǎn)的科學(xué)順序 與各項技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接 合理利用生產(chǎn)資源 商品出產(chǎn)進度安排方法 ? 大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè) 平均分配 分期遞增 小幅度連續(xù)增長 拋物線形遞增 分期遞增 拋物線遞增 平均分配 小幅連續(xù)遞增 月份 平均日產(chǎn)量 多品種成批生產(chǎn)的企業(yè) ? 主導(dǎo)產(chǎn)品 —— 細水長流 ? 成批產(chǎn)品 —— 集中輪番 ? 小批產(chǎn)品 —— 填平補齊 ? 單件或新產(chǎn)品 —— 按季分攤 ? 大中小型產(chǎn)品 —— 搭配生產(chǎn) ? 同類型產(chǎn)品 —— 集中生產(chǎn) ? 以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品 —— 交替安排 細水長流 集中輪番 填平補齊 主導(dǎo)產(chǎn)品 成批產(chǎn)品 小批產(chǎn)品 不同批次產(chǎn)品的進度安排 單件小批生產(chǎn)的企業(yè) ? 先安排已經(jīng)明確的訂貨項目，其中第一季度任務(wù)要規(guī)定得比較具體。 * 直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn) * 在一定技術(shù)組織條件下 * 一定時間內(nèi) * 綜合能力 * 可能生產(chǎn)的最大數(shù)量（投入量或產(chǎn)出量） 生產(chǎn)能力分類： 設(shè)計能力 — 企業(yè)在基本建設(shè)時設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。 決定生產(chǎn)能力的結(jié)構(gòu)因素： 固定資產(chǎn) 數(shù)量 ： 計劃期用于生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)數(shù)量 固定資產(chǎn)的 有效工作時間 ： 設(shè)備的有效工作時間：連續(xù)生產(chǎn)、間斷生產(chǎn) 生產(chǎn)面積的有效工作時間 固定資產(chǎn)的 生產(chǎn)效率 ： 產(chǎn)量定額：單位時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 時間定額：生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需設(shè)備時間 影響生產(chǎn)能力的因素 ? 產(chǎn)品的品種、技術(shù)復(fù)雜程度及生產(chǎn)組織方式； ? 生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的數(shù)量、生產(chǎn)效率及時間的有效利用率； ? 勞動者技術(shù)水平和勞動技能的熟練程度； ? 企業(yè)所能運用的物質(zhì)資源的數(shù)量，包括原材料、能源等； ? 企業(yè)經(jīng)營管理水平。他們收集了以下信息： 時期 1 2 3 4 5 6 總計 預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800 產(chǎn)出 成本 正常 成本 =2美元 /拖拉機 加班 成本 =3 美元 /拖拉機 轉(zhuǎn)包 成本 =6 美元 /拖拉機 存貨 成本 =1 美元 /（拖拉機 .期）（平均存貨水平） 延遲交貨 =5美元 /（拖拉機 .期） ? 他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在 正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率 ，主要依賴 存貨 平抑需求的波動，并允許 積壓訂單待交貨 的情況存在。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期 280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位。 綜合計劃工作表 時期 1 2 3 4 5 6 總計 預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800 產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 280 280 280 280 280 280 1680 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同 產(chǎn)出預(yù)測 存貨 期初 期末 平均 延遲交貨 120 綜合計劃工作表 時期 1 2 3 4 5 6 總計 預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800 產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 280 280 280 340 340 280 1800 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同 產(chǎn)出預(yù)測 存貨 期初