【正文】 資源位障礙 （ Resource Position Barriers） 資源位障礙（ Resource Position Barriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機(jī)制；包括： ? 使用權(quán)的隔離 ? 認(rèn)識上的隔離 ? 時間上的隔離 ? 收益上的隔離 以資源為主線的管理 ? 識別關(guān)鍵資源 ——重要價值的資源 ——能夠形成位障礙的資源 ? 根據(jù)關(guān)鍵資源的種類制定管理職責(zé) ——組織結(jié)構(gòu)（職能部門的資源管理任務(wù)） ——不同層級在資源管理的職責(zé) 能力的概念 ? 能力（ Capability）：運(yùn)用一組資源完成某一任務(wù)或活動的質(zhì)量和水平。兩者的差別僅在于 :當(dāng)代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。 ? ： ? 喪失靈活性； ? 內(nèi)部缺乏動力、壓力； ? 提高退出障礙。 *首先 ， 將技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上分離的活動分解出來 。 ? 價值鏈分析的目的： *價值來源； *價值傳遞； *優(yōu)劣勢 ——與競爭者對比。 ? Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計(jì)算出競爭地位的加權(quán)平均值?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。 BCG矩陣的局限性 ? 僅用增長 份額這兩個指標(biāo)來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。 ? 市場增長率 可以用經(jīng)濟(jì)增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用 10%。 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為 BCG矩陣。 ?成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會 。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 1980年，公司設(shè)立了兩類“風(fēng)險組織”，一是獨(dú)立經(jīng)營單位（ IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）。 行業(yè)吸引力評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力 ? Step 2:給出每個因素的權(quán)重 ? Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 ? 價值活動 ：創(chuàng)造價值的基本工作。 ? ?工廠布局； ? ? R D 與技術(shù)水平； ? ?采購、存貨； ? ?生產(chǎn)作業(yè)； ? ?物流管理。避免利用市場的成本； 174。 ? 所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。 4. 復(fù)制性（ Replicability）。 ? 通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點(diǎn)。 技術(shù)資源 各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。 ? ，確定競爭對手相對成本和成本差異的原因。 （ 目的 、 成本 、 作用 ） M. Porter對 “ 營銷銷售 ” （ Marketing Sales） 活動的細(xì)分為：營銷管理；廣告；銷售隊(duì)伍管理；銷售隊(duì)伍業(yè)務(wù)；技術(shù)文獻(xiàn)；促銷 。 ? 。 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評價 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的評價標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對競爭地位 ? 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征 考察角度 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機(jī)會 擠入或迅速擴(kuò)張 細(xì)分或地區(qū)擴(kuò)張 多樣化、國際 產(chǎn)品 非標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化 差別化 穩(wěn)定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術(shù) 不同的技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù) 技術(shù)改進(jìn) 出現(xiàn)新替代技術(shù) 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制 關(guān)鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經(jīng)營 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競爭者 很少 多 多 較少 相對競爭地位 ? 可以從資源供應(yīng)、生產(chǎn)能力、銷售三方面評價。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅(jiān)持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營業(yè)績。 例：一家自行車公司 ? 三個經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下： 領(lǐng)域 市 場 增長率 銷售額 對手的 銷售額 相對 份額 普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車公司的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 ☆ ？ ＄ 資源配置的基本思路 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個基本邏輯 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 成本變化與競爭 ? 矩陣的財(cái)務(wù)特征 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。 ? BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單 ? 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機(jī)會 ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 ? 在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線的局限 ——福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ?優(yōu)點(diǎn)：簡單；缺點(diǎn)：簡單 。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這個屏幕也被稱為 策略 事業(yè)矩陣 。 ? 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動。 ? 例：碳酸飲料 THE VALUE CHAIN SYSTEM ?COST COMPETITIVENESS depends on ?Costs of internally performed activities ?Costs in value chains of suppliers forward channel allies ?Assessing firm’ s COMPETITIVENESS requires knowledge of value chain system ?Firm’ s own value chain ?Value chains of suppliers ?Value chains of forward channel allies THE VALUE CHAIN SYSTEM ?SUPPLIERS?value chains matter ?Suppliers incur costs in creating delivering inputs used in firm’ s value chain ?Cost quality of inputs influence firm’ s cost and/or differentiation capabilities ?FORWARD CHANNEL value chains matter ?Costs margins of downstream firms are part of price paid by ultimate enduser ?Activities channel allies perform affect satisfaction of enduser EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES ?PULP PAPER INDUSTRY ?Timber farming ?Logging ?Pulp mills ?Papermaking ?Printing publishing EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES ?HOME APPLIANCE INDUSTRY ?Parts ponents manufacture ?Assembly ?Wholesale distribution ?Retail sales EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES ?SOFT DRINK INDUSTRY ?Processing of basic ingredients ?Syrup manufacture ?Bottling can filling ?Wholesale distribution ?Retailing EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES ?COMPUTER SOFTWARE INDUSTRY ?Programming ?Disk loading ?Marketing ?Distribution DEVELOPING DATA FOR STRATEGIC COST ANALYSIS ?Data requirements are formidable ?Requires breaking department cost accounting data out into cost of performing SPECIFIC ACTIVITIES ?ACTIVITYBASED COSTING ?New cost accounting methodology aimed at assigning costs to ?Specific tasks and ?Value chain activities WHAT IS STRATEGIC COST ANALYSIS? ?Cost disparities among rivals can stem from differences in ?Prices paid for raw materials, ponent parts, energy, other supplier resources ?Basic technology age of plant equipment ?Economies of scale experience curve effects ?Wage rates productivity levels ?Changes in inflation foreign exchange rates ?Marketing distribution costs ?Inbound outbound shipping costs WHAT DETERMINES COSTS OF VALUE CHAIN ACTIVITIES? ?Costs of performing each value chain activity can be DRIVEN UP or DOWN by two types of factors ?STRUCTURAL COST DRIVERS ?EXECUTIONAL COST DRIVERS STRUCTURAL COST DRIVERS ?Scale economies ?Experience curve effects ?Technology requirements ?Capital