【正文】 盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。 40% 正常 C 實際工作績效基本達到預(yù)期計劃 /目標或崗位職責(zé) /分工要求，無明顯工作失誤。 堅韌性 1. 請舉一個曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個局面的？ 2. 請列舉一個你頂住各方面壓力，堅持完成某項任務(wù)的例子。 －－彼德 3. 中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。韋爾奇 100 100 的研發(fā) KPI指標設(shè)計 目標管理 /個人的績效輔導(dǎo) 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 目錄 101 101 研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問題 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績效管理無結(jié)果 績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核 績效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的發(fā)展 102 102 如何對研發(fā)人員進行激勵 激勵知識型員工的四大因素 個人成長 34% 工作自主 31% 業(yè)務(wù)成就 28% 金錢財富 7% 資料來源： 《 哈佛商業(yè)評論 》 103 103 考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合 企業(yè)激勵手段 工資、職位 福利、補貼、 帶薪休假 現(xiàn)在 公共 過去 未來 獎金、 工作氛圍 期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、 出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換 獎金包括： 績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等； 企業(yè)激勵表現(xiàn)形式 104 104 激勵員工的多種方式 優(yōu)秀思想 導(dǎo)師獎 專利獎 培訓(xùn)獎勵 經(jīng)典案例獎 技術(shù)尖兵 榮譽稱號 攻關(guān)獎 伯樂獎 精益求精獎 優(yōu)秀團隊獎 敬業(yè)獎 5年 /10年 奉獻獎 !!例行化、不斷樹立榜樣 105 105 薪酬等級調(diào)整表及公式 現(xiàn)有工資區(qū) 個人績效 考核成績 組織調(diào) 整系數(shù) C D 0 C P1 B P2 A P3 B D 0 C 0 B P1 A P2 A D 0 C 0 B 0 A P1 ? 薪酬調(diào)整結(jié)果 =現(xiàn)有薪酬 *Q*Pi： ? Q=公司效益指數(shù) ? Pi=組織調(diào)薪系數(shù) ? 其中， Pi是根據(jù)公司每年的調(diào)薪指數(shù)來確定的 ? 工資調(diào)整的幅度，其關(guān)系是 P1＜ P2＜ P3。 2. 寬容化 / 嚴格化傾向：考核中不敢認真負責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標準。 2. 要去拜訪一個你非常敬重的一個人，你會做哪些準備工作？ 3. 請舉例說明在與同學(xué)、朋友交往過程中，你是怎樣充當一個調(diào)解者的角色的？你認為什么時候介入較為合適？什么時候不合適？ 4. 如果你是一個保險推銷員，來到一個陌生的城市，你將如何開始你的工作？ 5. 當你一個人外出時，在長時間旅行中你是如何打發(fā)時間的？是否有結(jié)識過朋友？怎么結(jié)識的？還有聯(lián)系嗎？ 人際理解 1. 如何你去拜訪一個客戶，對方非常冷淡，你會怎么辦？ 2. 之前你接觸的最難交往的人是哪類人？最主要的困難是什么？你是如何處理的？ 19 19 如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素質(zhì) 業(yè)績評估－－員工只會作你監(jiān)控和考核的，不會作你期望的 關(guān)鍵事件考核－－抓典型，紅黑事件 案例的總結(jié)和學(xué)習(xí)－－失敗是成功之母 公司知識庫的整理－－ 討論：（不）允許犯什么類型的錯誤？ 業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向－－績效導(dǎo)向 營造良好的氛圍 20 20 研發(fā)人員晉升通道與技術(shù)任職資格 QA高級 QA……高級……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ ……21 21 任職資格認證的申請 學(xué)習(xí)標準自檢申請認證準備面談研討改進復(fù)核/ 評審認證推動 培訓(xùn)（養(yǎng)料）標準牽引績效和工作態(tài)度有關(guān)嗎？ 22 22 目錄 的研發(fā) KPI指標設(shè)計 目標管理 /個人的績效輔導(dǎo) 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 23 23 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū) 缺乏應(yīng)有的嚴肅性和規(guī)范性 “訴苦會”，“故事會” 每個人做得很好，但公司不行 誰來評估述職的結(jié)果？如何操作？ 24 24 述職管理的原則 以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終目標的達成 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實講話 堅持考評結(jié)合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高 小勝在智，大勝在德！ 25 25 某公司中高層的 KPI指標 某公司研發(fā)高層的 KPI指標分析 新產(chǎn)品銷售額的比重 老產(chǎn)品毛利額的提高 研發(fā)人均利潤的增加和人均成本的降低 內(nèi)部能力提升 BOM準確率 平均千行代碼缺陷數(shù) PM的培養(yǎng) SE的培養(yǎng) 因研發(fā)造成的不可回收的售后維護費用 26 26 研發(fā)高層述職的內(nèi)容 不足 /成績 市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較 KPI完成情況 核心競爭力提升的策略與措施 客戶 /內(nèi)部客戶滿意度 組織學(xué)習(xí)與成長 預(yù)算與 KPI承諾 意見反饋 27 27 管理者任職資格行為標準 任職資格標準是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標準是評價管理者任職狀況的基準。 求職動機 1. 為什么要選擇做銷售？ 2. 如果公司有除銷售外其他崗位提供給你，你會選擇嗎？ 3. 你認為自己在銷售方面具備哪些優(yōu)勢？并舉例說明。 5% 82 82 討論：績效評價的結(jié)果是否公開 不公開 公開 部分公開 …… 83 83 績效評價的流程 84 84 考核流程的角色 1 一般的考核流程 考核責(zé)任者： 原則上是員工所在職能部門的直接主管，對員工考核結(jié)果的公正、合理性負責(zé) 績效評價者： 項目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據(jù)。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)考慮整個時期的工作成績。 7. 輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。如：經(jīng)驗案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等 57 57 演示：如何制定 PBC 不合格的 PBC 合格的 PBC 贏的承諾 W （ Win） 達成客戶滿意度； 通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度 10％； 分析及跟蹤數(shù)據(jù)； 采取行動收集客戶關(guān)心的滿意度問題 5個； 執(zhí)行承諾 E （ Execute） 準備一次對客戶的調(diào)查分析 計劃在 10天之內(nèi)對目標客戶群進行滿意度的調(diào)查，并完成分析報告； 團隊承諾 T （ Teamwork） 學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度 推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題； 按季度衡量本跨部門團隊的工作效果； 58 58 PBC的確定方式 工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 工作內(nèi)容變化較大，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經(jīng)雙方溝通確定 職位應(yīng)負責(zé)任職位應(yīng)負責(zé)任部門總目標部門總目標項目目標 / 流程目標項目目標 / 流程目標績效目標績效目標KPI 指標KPI 指標量化指標時限性指標定性指標員工主管59 59 如何制定 PBC－七步成詩 1. 界定組織 /項目的遠景和目標 2. 明確部門 /項目階段的目標 3. 明晰自己的職責(zé)和目標 4. 制定具體的個人績效承諾 5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個人績效承諾 6. 記錄和收集員工的關(guān)鍵事件 7. 對照標準和設(shè)定的目標進行評價并反饋 60 60 績效承諾目標的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄 ? 每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行