【正文】 設(shè)限恰恰有利于成長。它們能夠同時達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。 ? 與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素相對應(yīng)的是 運(yùn)營性驅(qū)動因素（如工作紀(jì)律），它們是日常管理的對象。 ? 錯誤的理論有時也能為自己找到“實(shí)證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。 企業(yè)的超額收益 ? 戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。 ? 超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。 ? 戰(zhàn)略管理的各種學(xué)說中都含有一些基本概念，認(rèn)真的理解這些概念的涵義是進(jìn)一步學(xué)習(xí)和討論的基礎(chǔ)。 ? 學(xué)者們對結(jié)構(gòu)性變量的不同認(rèn)識，構(gòu)成了他們所倡導(dǎo)的學(xué)說的一個特色。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。組織改進(jìn)它的運(yùn)營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 ? 權(quán)衡取舍源于三個原因 – 公司形象或聲譽(yù)的不一致性； – 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； – 最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動。 那些信念和做法是很危險(xiǎn)的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果 運(yùn)營有效性：必要但不充分 ? 運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些； ? 運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運(yùn)營有效性方面的差別是一般化的；公司運(yùn)營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 競爭優(yōu)勢的涵義 ?企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。 ? 結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素 是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量（如規(guī)模），對這些變量的調(diào)整同時會引起結(jié)構(gòu)的變化，也會引起較高的變革成本。 學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項(xiàng) ? 成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。 ? 可持續(xù)競爭優(yōu)勢（ Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。 ? 超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。 ? 注意收集一些企業(yè)的翔實(shí)的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點(diǎn)對這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。 明茨伯格歸納的 5P’s ? 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。 ?競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值 ： 或者在提供相同效益時采取相對的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。 運(yùn)營有效性：必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。 ?有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭 – 快速彈性的反應(yīng) – 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績 – 大量資源外取以達(dá)成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。 成本領(lǐng)先水平 高 高 綜合質(zhì)量水平 低 生產(chǎn)率邊界 — 為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。 四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略決策，其實(shí)質(zhì)是通過重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素，與外部環(huán)境建立起適應(yīng)關(guān)系。 時間 啟動 發(fā)揮優(yōu)勢 對手反擊 來自一系列 行動的收益 時間 發(fā)揮優(yōu)勢 啟動 對手反擊 企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢 傳統(tǒng)的競爭 超強(qiáng)競爭 10年 3年 競爭的多層次特征 產(chǎn)品 —— 市場層面的競爭 創(chuàng)造價(jià)值活動層面的競爭 資源與能力層面的競爭