【正文】 o 中基層： 宣傳員角色； 基礎信息提供者； 評價者角色； 被評價者角色。反饋時讓其看到其他人變革帶來的好處。 但指標值得確定往往需要歷史數(shù)據(jù)作為支撐。 步驟 3：對輸出結(jié)果 S經(jīng)過分析，處理后得出反饋信號 B。 20237 49 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 績效輔導階段 ?持續(xù)不斷的績效溝通 ?做好數(shù)據(jù)的收集和記錄 20237 50 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 績效評價與反饋 ?考核過程的種種誤區(qū) 工作績效評價標準不明確 近因效應 光環(huán)化傾向（暈輪效應） 寬容化傾向 完美傾向 中間化傾向 好惡傾向 邏輯推斷傾向 輪流坐莊 人際關系化傾向 ?????? 20237 51 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 考核方法 績效考核評價方法歸類一覽表 類 別 適用范圍 事實記錄法 關鍵事件法；能力、績效、態(tài)度記錄法；指導記錄法；溝通記錄法 主要用于觀察、記錄考核的事實依據(jù) 相對考核法 強制分布法；任務標桿法；排序比較法、配對比較法 主要用于上級主管考核與調(diào)整 絕對考核法 圖示尺度法；目標管理法；記號尺度法；要素定義法；等級統(tǒng)一法；加減分評價法 主要用于初評 量表測評法 問卷測評法；行為錨定評價法； 情景模擬法；素質(zhì)測評法 主要用于潛力評價和適應性評價 20237 52 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 績效評價過程中誤區(qū)的修正 ?確保自己已經(jīng)對在工作績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題都有了清楚的了解 ?選擇正確的績效評價工具；每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足 在實踐中，大多數(shù)企業(yè)將幾種工作評價工具綜合使用，如采用目標管理法和行為錨定評價法對工作目標和行為目標進行界定，在管理者進行評價時，又有強制分布法進行約束與規(guī)范，最后在評語部分要求采用關鍵事件法，對員工工作過程中的行為加以說明。解決不了時，有權向更高一級主管或人力資源部門申訴；更高一級主管或人力資源部須在一定期限內(nèi)，對申訴者予以答復。 o 工作特點： 對公司主體業(yè)務發(fā)揮輔助和間接支撐作用；可分為專業(yè)人員和事務人員。要管理實際就是要績效。 領袖型員工 —— 地下主管，興風作浪，意見相左。 20237 10 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎 ?價值分配 ?結(jié)果直接影響價值創(chuàng)造者是否還會創(chuàng)造價值 ?主要是確定分配機制、分配形式、分配結(jié)構(gòu) ?關鍵在于評價的客觀性 ?價值分配的形式： 組織權力：職位晉升、職權、機會 經(jīng)濟利益：工資、獎金、股權、福利等 20237 11 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 績效管理是提升管理的有效手段 ?提高計劃管理有效性 ?提高各級管理者的管理水平 ?暴露企業(yè)管理問題 20237 12 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系 20237 13 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 績效 ?績效的來源，即企業(yè)價值來源 o 股東利益最大化 o 創(chuàng)造和維持社會的和諧 o 事先利益相關者的整體利益適度與均衡 o 顧客滿意度 企業(yè)要想在短期目標和長期繁榮中求取平衡，要想獲得可持續(xù)的“績效”就必須在外部客戶和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置。 20237 9 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎 ?價值評價 經(jīng)營績效述職報告體系 以戰(zhàn)略目標為導向的績效評價體系 以任職資格位基礎的職業(yè)化評價體系 以素質(zhì)模型為基礎的潛能評價體系 以績效循環(huán)為基礎的管理能力評價體系 通過以上五大評價體系，建立企業(yè)內(nèi)部的分層分類立體架構(gòu)評價體系。反饋時應先溝通、傾聽，再對癥下藥。 中基層管理者是績效管理的執(zhí)行者。 o 考核內(nèi)容： 工作計劃和任務完成情況；崗位和職責履行情況；過程行為表現(xiàn)，如制度、規(guī)定的執(zhí)行情況、團結(jié)合作、溝通協(xié)調(diào)等。 20237 68 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 考核等級與考核關系 ?考核等級 等級 優(yōu) 點 缺 點 三個 （ A、 B、 C） 管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡單 易造成中庸主義，大家都好，拉不開距離 四個 （ ABCD） 沒有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運用 與正態(tài)分布理論相悖 五個 （ SABCD） 能拉開距離；結(jié)果易于運用 仍有中庸問題；難于判斷 20237 69 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 考核等級與考核關系 ?考核等級 經(jīng)理 /直接主管評價 自我評價 下屬評價 同事評價 客戶評價 360度評價 20237 70 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 考核等級與考核關系 ?企業(yè)應該采用哪種等級法？ 明確等級法和比例控制的用途 明確績效管理與績效考核的出發(fā)點至關重要 等級確定的兩大依據(jù)是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價值觀與文化需要” 確定等級并不等于各級別的人員都用同樣的等級 20237 71 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 考核實施 Ⅰ 準備 Ⅱ 實施 Ⅲ 優(yōu)化 Ⅳ 結(jié)果運用 考核實施四步驟 20237 72 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 考核實施 實施時的幾個需關注的重要環(huán)節(jié) 建立以公司高層領導掛帥的績效管理制度推行委員會或工作小組 對所有管理者和員工進行細致、有針對性的培訓、宣傳 在制度全部推出之前，先在某個或某幾個部門試點 自上而下實施，便于目標制定和壓力的傳遞 對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優(yōu)化 等到績效評價結(jié)果相對客觀、公正時，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系 20237 73 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 績效管理組織與責任體系 20237 74 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 成功實施績效管理的必備條件 ?有效實施績效管理的三個方面 o 績效目標體系 o 績效管理過程 o 建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度 20237 75 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 成功實施績效管理的必備條件 ?“環(huán)境”的作用不容忽視 企業(yè)在進行績效管理制度設計和推行時，一定要考慮自身的特點和環(huán)境的作用。 20237 53 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 在績效考核中應避免的幾種易出現(xiàn)問題 誤區(qū) 規(guī)避措施 工作績效評價標準不清 采用目標管理法和行為錨定評價法，用描述性的語言來對績效評價要素加以界定；利用 SMART、 5W2H、SMTABC等原則，在績效計劃階段對設定的目標和標準進行規(guī)范 近因效應 分季 /月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法 暈輪效應 關鍵是評價者本人要能夠意識到這點；其次，加強對主管人員培訓也有助于避免這問題產(chǎn)生 居中趨勢 采用強制分布法；加強對主管人員培訓 偏松或偏緊傾向 采用強制分布法；以客觀績效為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督 暗示效應 以客觀績效標準為依據(jù)，通過二次考核與上級溝通 評價者的個人偏見 建立員工投訴制度；加強績效管理過程中的雙向溝通 人際關系影響 建立員工投訴制度；以客觀績效標準為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督 20237 54 AOINN—HR內(nèi)訓教材之二 幾種主要績效評價工具的主要優(yōu)點和缺點 優(yōu) 點 缺 點 圖示尺度評價法 使用起來較為簡便；能為每一個員工提供一種定量的績效評價結(jié)果 績效評價標準可能不夠清楚；暈輪效應、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏見等問題有可能發(fā)生 交替 排序法 便于使用，能夠避免居中趨勢以及圖示尺度法所存在的其他問題 可能會引起員工的不同意見，而且當所有員工的績效事實上都較為優(yōu)異時，會造成不公平 強制 分布法 在每一績效等級中都會有預定數(shù)量的人數(shù) 評價結(jié)果取決于最初確定的分布比例 關鍵 事件法 有助于確認員工的何種績效為正確，和種績效為錯誤；確保主管人員是對員工的當前績效進行評價 難于對員工之間的相對績效進行評價或排列 行為錨定評價法 能夠為評價者提供一種行為錨，評價結(jié)果精確 設計較為困難 目標 管理法