【正文】 董事會的戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面利益相關(guān)者層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率增加收入 深化客戶關(guān)系確保遵章守法和經(jīng)管責任批復(fù)戰(zhàn)略和監(jiān)督公司業(yè)績?yōu)?CEO提建議并監(jiān)督經(jīng)理人業(yè)績使董事會技能與戰(zhàn)略方向保持協(xié)調(diào)一致確保董事可以獲得戰(zhàn)略信息培育董事的主張和質(zhì)詢文化長期股東價值監(jiān)督和評價合規(guī)守法性確保高效的內(nèi)部控制運轉(zhuǎn)改善披露活動監(jiān)督基于 BSC成果的公司業(yè)績批復(fù)針對戰(zhàn)略行動方案的融資并監(jiān)督優(yōu)化董事職能理解行業(yè)和環(huán)境評價和獎勵經(jīng)理人業(yè)績監(jiān)督和評價繼任計劃平衡計分卡實施中的問題卡普蘭自省 BSC失敗運用六大類型 第一，高層管理人員對此缺乏認可 第二，成員參與度不夠高 第三，僅僅在公司高層推行 第四，流程開發(fā)耗費時間太長 第五，將 BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具 第六，對 BSC的詮釋僅僅限于激勵作用 　　關(guān)于平衡計分卡的思考1. 不同類型企業(yè)實施平衡計分卡的差異 企業(yè)性質(zhì)（文化差異：國企、外企、民企； … ） 業(yè)務(wù)性質(zhì)（多元化、單一化） 行業(yè)性質(zhì)（金融、電信、制造、非營利組織、政府、 … ） 企業(yè)規(guī)模（大型、中型、小型） 全面預(yù)算管理 業(yè)績評價與激勵機制 管理信息系統(tǒng) /會計信息系統(tǒng)3. 平衡計分卡實施的條件4. 企業(yè)實施平衡計分卡所遭遇的難題5. 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門在推動 BSC中的地位和作用6. 平衡計分卡的信息化7. 在中國推行平衡計分卡的外部力量戰(zhàn)略目標業(yè)績評價激勵機制預(yù)算信息系統(tǒng)平衡計分卡中國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡最佳實踐? 領(lǐng)導(dǎo)推動? 溝通與協(xié)調(diào)? 制度化、流程化? 戰(zhàn)略是可觸摸的、可操作的? 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標值? 與激勵機制結(jié)合平衡計分卡理論創(chuàng)新的啟示? 理論結(jié)合實際? 管理創(chuàng)新的 “其他模式 ”? 構(gòu)建研究團隊? 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖研究小組（ ）? 平衡計分卡論壇（ ）研究 培訓 咨詢 企業(yè) 宣傳沁園春 年終總結(jié)，千字已少，萬字才好。 卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity Based Costing， ABC)，到目前已經(jīng)擴展到十家合資公司。目標： 立足香港，面向內(nèi)地，走向世界。選擇電子商務(wù)技巧30 20 100 20 10 1030要求數(shù)量戰(zhàn)略工作準備度100% 90% 40% 50% 20% 70% 80%G G GR R R Y人力資本準備度65%R戰(zhàn)略工作準備比率合格數(shù)量合格數(shù)量 30 18 40 10 2 821信息資本準備度⑴ 基礎(chǔ)設(shè)施① 實物基礎(chǔ)設(shè)施：電郵、寬帶、服務(wù)器、 …② 管理基礎(chǔ)設(shè)施：體系架構(gòu)、標準、培訓、 …⑵ 信息資本應(yīng)用程序① 交易處理型應(yīng)用程序： ERP、 CRM、 SCM② 分析型應(yīng)用程序：客戶盈利性分析、 DM、 KMS③ 變革型應(yīng)用程序： UPS的跟蹤應(yīng)用程序包：寶供物流：譜系式 6級組織資本準備度⑴ 文化； ⑵ 領(lǐng)導(dǎo)力； ⑶ 協(xié)調(diào)一致； ⑷ 團隊工作⑴ 為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革：① 關(guān)注客戶； ② 創(chuàng)新； ③ 提交成果⑵ 執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革：① 理解戰(zhàn)略； ② 經(jīng)管責任； ③ 坦誠交流； ④ 團隊工作戰(zhàn)略準備度報告戰(zhàn)略準備度報告資產(chǎn) 目標 指標 目標值 實際值人力資本 人力資本組合 戰(zhàn)略工作準備度 75% 65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力差距 90% 92%文化 實現(xiàn)的核心價值 80% 52%協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略認知度 80% 75%團隊工作 共享最佳實踐 75% 80%信息資本 信息資本組合 信息組合準備度 95% 70%YYGRGR綱要二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟1. 確定股東價值差距 2. 調(diào)整客戶價值主張 3. 確定價值提升時間表v確定高層財務(wù)（或使命）目標和指標v確定目標值和價值差距v把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標v闡明目標細分市場v闡明客戶價值主張v選擇指標v使客戶目標和財務(wù)增長目標協(xié)調(diào)v制定縮小價值差距的時間表v把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4. 確定戰(zhàn)略主題 5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度 6. 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃v確定對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）v設(shè)定指標和目標值v確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本v評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準備度v確定指標和目標值v確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案v確定 并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源顯著提高每股收益增長戰(zhàn)略增加和保留高價值客戶提高單位客戶收入生產(chǎn)率戰(zhàn)略降低單位客戶成本1 確定股東價值差距 （以消費者銀行為例）目標值： 在 5年內(nèi)將凈利潤提高 1億美元目標值： 將高價值客戶數(shù)量從202300增加到600000。6西格瑪（ 80%的平衡計分卡包括這一目標）。 戰(zhàn)略意識 客戶忠誠項目30%CAGR技能供應(yīng)供應(yīng)各種行動方案： １．季度性的促銷活動２．客戶關(guān)系管理項目３．客戶服務(wù)培訓BSC關(guān)鍵指標構(gòu)建模板舉例戰(zhàn)略管理的基石過去 10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。加強新業(yè)務(wù)的營銷策略客戶 客戶滿意度 客戶保持率 95%常客 /大客戶優(yōu)惠方案改進電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程 新業(yè)務(wù)品種開發(fā)量 新產(chǎn)品收入占比167。平衡計分卡能從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長。1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5平衡計分卡需求評價（續(xù)），但它們并非全都是真正的戰(zhàn)略行動方案。并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。【答題須知】認真閱讀每個題目，然后決定你對該題的認同程度。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動進行評價的業(yè)務(wù)指標，來補充財務(wù)指標。35%來自于業(yè)務(wù) B167。數(shù)據(jù)來源 ：本指標的數(shù)據(jù)由 XX調(diào)查公司每季度對我們的客戶隨機抽樣，通常在季度結(jié)束后 10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。以戰(zhàn)略決定投資方向安全與健康安全和健康 市場價值 第 1名 地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致$預(yù)算總額 $利潤和 RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度 卡普蘭和諾頓研究了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的學習與成長層面，始終出現(xiàn)的 6個指標是：人力資本 ： 執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。關(guān)系管理合法框架生 產(chǎn)BSC的標準確定： 如何為 BSC指標確定合理的標準值？v 解決方法： 參照公司的戰(zhàn)略目標、行業(yè)水平、市場預(yù)期和歷史業(yè)績等，制定出既有激勵性又具可行性的目標值，并可以在今后的運用中隨著客觀情況的改變不斷進行動態(tài)的調(diào)整。同時，中外運敦豪已在中國建立了最大的快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在全國開設(shè)有 39家分公司和 150個快遞中心，覆蓋 318個主要城市。? 40%的董事對企業(yè)價值創(chuàng)造過程沒有充分理解。須澄清，看業(yè)績合同，并無此條。中外運敦豪認識到平衡計分卡理論正好能夠配合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式。評價結(jié)果應(yīng)用 （一種思路）業(yè)績評價結(jié)果 利潤中心獎勵掛鉤獎金總額 ＝ 獎勵系數(shù) 獎勵基礎(chǔ)評價得分值的百分比EVA或 EVA增量 *計獎比例EVA（增值利潤）是計算獎金的前提條件功效系數(shù)法 —— 對 CR集團單項指標計分的修正 本檔基礎(chǔ)分＝指標權(quán)數(shù) 本檔標準系數(shù) 上檔基礎(chǔ)分＝指標權(quán)數(shù) 上檔標準系數(shù) 指標總得分＝ ∑單項指標得分 功效系數(shù)法：評價標準值及標準系數(shù)? 優(yōu)秀值表示總體最高水平（ ）；? 良好值表示總體較高水平（ ）；? 平均值表示總體平均水平（ ）；? 較低值表示總體較低水平（ ）；? 較差值表示總體最低水平 （ ）。增 長2 調(diào)整客戶價值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量 可選擇性 導(dǎo)航 者關(guān)系 形象可信賴品牌價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財顧問關(guān)系 品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)?基于基本金融服務(wù)建立卓越的運營?多樣化產(chǎn)品： 不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題?客戶親密戰(zhàn)略?交叉銷售多種服務(wù)?可信賴的理財顧問評價指標?客戶滿意度調(diào)查?客戶錢包份額?客戶保持率客戶細分細分 現(xiàn)在 五年后（ A）交易型客戶 70%(140K) 30%(180K)（ B）關(guān)系型客戶 30%(60K) 70%(420K)從（ A）到（ B）3 確定價值提升時間表凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運營管理成本 /客戶$10090807575$75012345年 客戶管理A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入 /客戶$202300220260280$300凈利潤$20M274796119$135M60K100175350400420KB價格