【正文】 項(xiàng)目交付成果展示和知識 管理文獻(xiàn)小組內(nèi)溝通會議224。8. 公司的員工敢于承認(rèn)錯誤并從中吸取教訓(xùn) 意見。 幫助項(xiàng)目小組成員適應(yīng)其在項(xiàng)目中的角色業(yè)務(wù) 與信息 體系優(yōu)化 項(xiàng)目轉(zhuǎn)變促成方法介紹目錄1. 培訓(xùn)目標(biāo)2. XX轉(zhuǎn)變促成方法3. 轉(zhuǎn)變促成工作介紹4. 項(xiàng)目績效評估方案介紹5. 問答目錄1. 培訓(xùn)目標(biāo)2. XX轉(zhuǎn)變促成方法3. 轉(zhuǎn)變促成工作介紹4. 項(xiàng)目績效評估方案介紹5. 問答培訓(xùn)目標(biāo)? 理解轉(zhuǎn)變促成的基本概念? 獲取您對項(xiàng)目的支持? 加強(qiáng)交流目錄1. 培訓(xùn)目標(biāo)2. XX轉(zhuǎn)變促成方法3. 轉(zhuǎn)變促成工作介紹4. 項(xiàng)目績效評估方案介紹5. 問答基本概念 － 推動企業(yè)轉(zhuǎn)變的動力因素電子商務(wù)虛擬組織互聯(lián)網(wǎng)“知識經(jīng)濟(jì) ”“Information Superhighway”兼并和收購私有化ERP結(jié)構(gòu)精簡電子商務(wù) 成本管理全球化外包戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型基本概念 －什么是轉(zhuǎn)變流程重組是什么阻礙成功的轉(zhuǎn)變? “The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology... You can get all the technical issues right, and you will still die.”在實(shí)施新技術(shù)時，最麻煩的問題其實(shí)和技術(shù)本身無關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問題，但是你可能還是失敗。 確保項(xiàng)目小組成員的參與貫穿項(xiàng)目始終第一部分 第二部分 第三部分項(xiàng) 目 管 理轉(zhuǎn) 變 促 成空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和績效評估 )方案試點(diǎn)實(shí)施診斷分析戰(zhàn)略明晰信息技術(shù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促成主要工作步驟q轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備情況調(diào)查， 通過面談促進(jìn)對企業(yè) 現(xiàn) 狀 的理解q轉(zhuǎn)變促成方案– 開發(fā)一個詳細(xì)的方案去評估組織 – 和核心項(xiàng)目小組回顧合并的反饋– 評估當(dāng)前客戶的 溝 通 工 具 ， 制 定交流策略q制定轉(zhuǎn)變促成工作計(jì)劃 /溝通計(jì)劃 /行動計(jì)劃q與 xx共同建立管理變革團(tuán)隊(duì)，定義團(tuán)隊(duì)成員在管理轉(zhuǎn)變過程中的責(zé)任與角色q績效支持策略 – 和項(xiàng)目小組回顧關(guān)鍵績效支持概念 – 確認(rèn)和評估客戶短期績效支持，資源的效率 – 在項(xiàng)目中認(rèn)同全體績效支持的見解 – 建立績效支持基礎(chǔ) – 制 定 初始績效支持策略文檔 q確定項(xiàng)目小組轉(zhuǎn)變的步驟 – 質(zhì)量控制步驟 – 回顧所有的成果第一部分 第二部分 第三部分項(xiàng) 目 管 理轉(zhuǎn) 變 促 成空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和績效評估 )方案試點(diǎn)實(shí)施診斷分析戰(zhàn)略明晰信息技術(shù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促成部分一：轉(zhuǎn)變影響因素和目標(biāo)差距分析轉(zhuǎn)變促成部分二 :制定與實(shí)施轉(zhuǎn)變促成計(jì)劃轉(zhuǎn)變促成主要工作目標(biāo)： 現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見分歧最大的三個問題 工作 該題平均分為 ,均方差高達(dá) ,表明 xx內(nèi)部總體來說，不認(rèn)同這一點(diǎn)，但意見分歧很大，有人強(qiáng)烈支持，有人強(qiáng)烈反對 會有積極的影響 總體來說，大家持正面態(tài)度，但也不排除部分人員就項(xiàng)目前景對其自身的影響報(bào)有悲觀態(tài)度目的和原因 反映了項(xiàng)目在公司內(nèi)部準(zhǔn)備情況的不一致性 均方差總體平均均方差總體平均 : 現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見最統(tǒng)一的三個問題現(xiàn)狀評估 均方差4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，員 工會參與規(guī)劃設(shè)計(jì)所需的各項(xiàng)改進(jìn)內(nèi)容 (例如 “ 多品牌管理項(xiàng)目，營銷重心下移項(xiàng)目 ” 等 )，員工能得到相宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展新技能 以上 3題得分都較低，而且大家意見很一致，充分反映了員工普遍對其不加認(rèn)同 均方差總體平均均方差總體平均 : 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 總體評價－根據(jù)職能類別不同現(xiàn)狀評估 均方差信息管理 特殊渠道 生產(chǎn)供應(yīng) 市場研究 質(zhì)量管理 顧客服務(wù) 人事行政 生產(chǎn) 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 總體評價－根據(jù)職能類別不同 (續(xù) )財(cái)務(wù) 營銷管理 公司行政 技術(shù)中心 整合傳播 審計(jì) 計(jì)劃發(fā)展 現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 總體評價－根據(jù)職位不同現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 集團(tuán)公司部門領(lǐng)導(dǎo)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子下屬單位部門領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司基層干部下屬單位基層干部一般職員 其他 在各級領(lǐng)導(dǎo)干部中，集團(tuán)公司部門領(lǐng)導(dǎo)的打分最低調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 總體評價－根據(jù)工作年資不同少于一年1至 5年5至 10年10年以上 現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 轉(zhuǎn)變促成計(jì)劃轉(zhuǎn)變促成計(jì)劃包含以下六方面的內(nèi)容：– 建立管理變革團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)人：王康平– 確定受影響的人群 負(fù)責(zé)人：彭玉冰、徐東海– 取得領(lǐng)導(dǎo)層的持續(xù)承諾 負(fù)責(zé)人：潘衛(wèi)東、莫崇誼– 溝通計(jì)劃 負(fù)責(zé)人：潘衛(wèi)東、莫崇誼– 培訓(xùn)計(jì)劃 負(fù)責(zé)人：張海軍、劉明– 項(xiàng)目績效管理體系 負(fù)責(zé)人：彭玉冰、吳健勇、徐東海建立管理變革團(tuán)隊(duì)管理變革團(tuán)隊(duì)總體框架變革團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人：王康平溝通職能負(fù)責(zé)人：潘衛(wèi)東績效管理職能：彭玉冰知識管理職能：龍遠(yuǎn)明項(xiàng)目協(xié)調(diào)：張海軍、樂春利管理變革團(tuán)隊(duì)確定受影響的人群在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，我們將根據(jù)變革的影響，將可能造成的正面和負(fù)面影響進(jìn)行分類，例如：?正面影響： A 有機(jī)會學(xué)習(xí)新技能 B 工作效率提高 C 工作變得簡單?負(fù)面影響： D 崗位失去 E 工作量加大