【正文】 采購記帳碼按 設(shè)備、 材料 的 種類劃分，所以裝置采購進度計劃規(guī)定了各類設(shè)備、材料的采購進度。它的功能是根據(jù)合同的要求，協(xié)調(diào)各裝置和單項的進度關(guān)系，并約束以下各級的進度計劃。項目的組織分解結(jié)構(gòu)是與項目的工作分解結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的。 提出具體項目的工作分解結(jié)構(gòu)清單，是項目綜合控制第一步工作的成果。 SCAN是編制項目估算、費用報告以及逐步向上匯總費用和測定執(zhí)行效果的基本記帳單元，也是應(yīng)用 WBS進行項目管理和綜合控制系統(tǒng)中最重要的帳目編碼。上層的叫做項目大項 工作分解結(jié)構(gòu)。 通過圖中 BCWS、 BCWP、 ACWP三條曲線的對比，可以直觀地綜合反映項目費用和進度的進展情況。其計量單位，在 WBS的底層統(tǒng)計時，可以是人工時、工程量或金額，但在集合到整個項目時，必須轉(zhuǎn)換為費用 (金額 )。 51 贏得值原理作為一項有效的項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于 1967年首次確立的。包括網(wǎng)絡(luò)圖和橫道圖進度計劃。可以根據(jù)多個項目人力需求的變化進行有效的調(diào)配。工程公司以 項目管理為中心，以職能 /專業(yè)部室為基礎(chǔ)， 實行矩陣式的項目管理。 23 項目管理過程的輸入、工具和技術(shù)、輸出 美國項目管理學會 (PMI)把項目管理的 37個過程歸納為 9個知識領(lǐng)域。為了便于更好的管理和控制，項目實施組織通常把項目分成若干階段。本文件述及的是項目管理過程。 滿足和超過項目有關(guān)各方的需求 和期望，包括在下列各矛盾的需求之間尋求平衡： PMIS的核心是根據(jù)贏得值原理 (earned value conceptEVC)開發(fā)的費用 /進度綜合控制系統(tǒng)，它是目前國際上項目管理和控制中普遍采用的先進技術(shù)，已廣泛地被工程建設(shè)界的業(yè)主和承包商認同和采用。尤其是工程建設(shè)項目是一個大的系統(tǒng)工程。這 5個過程組是： 12 (1) 啟動過程組－證實一個項目或階段可批準并啟動。但在實際運作中，在權(quán)衡利弊和權(quán)衡可承受的風險之后，通常采取交叉的方法。主要可歸納為以下幾個階段。 39 項目組織的項目管理 項目組織是根據(jù)項目合同的要求組建的臨時組織。 項目的矩陣管理關(guān)系見圖 119和圖 120。 （ 2） )根據(jù)變更建議書提供的資料，編制變更費用估算。能否采用贏得值原理進行項目管理和控制， 已經(jīng)成為衡量工程公司 項目管理水平 和 項目控制能力的 標志之一。把逐月計劃工作的預(yù)算費用相連，即生成 BCWS曲線。因為有時由于進度提前，完成的工作量增大，也會出現(xiàn)當前的費用超支現(xiàn)象。 項目大項工作分解結(jié)構(gòu)，可根據(jù)業(yè)主的要求進 行分解。 E512為換熱器設(shè)計人員非工資費用的記帳碼，換熱器設(shè)計人員辦公費、差旅費等的計算值、贏得值和實耗值均記入 E512記帳碼。 81 項目代碼和編碼的規(guī)則是由公司制定的。 84 落實責任分工 項目經(jīng)理提出了具體項目的 WBS和 OBS之后，應(yīng)將 WBS中各項工作任務(wù)，落實到各專業(yè)部室的各專業(yè)組。 90 裝置主進度計劃的編制，一般先分別編制初步的設(shè)計、采購、施工三項分進度計劃。 每個專業(yè) (即每個記帳碼 )編制一份進度計劃，列出記帳碼所包含的各個工作包，并標出每個工作包的起止日期。 91 第三級進度計劃是以裝置為單位，分別按設(shè)計、采購、施工和開車單獨編制的，分別叫做裝置設(shè)計進度計劃、裝置采購進度計劃、裝置施工進度計劃和裝置開車進度計劃。 87 為了實現(xiàn)上述矩陣管理，組織分解結(jié)構(gòu)應(yīng)分解到 WBS 中的每一個記帳碼的工作任務(wù)，都由一個獨立的組織單元來完成并進行進度和 資源 (人工時、工作量或費用 ) 的 管理。工程公司的組織機構(gòu)自上而下按公司、部 (室 )、專業(yè)三級進行分解，形成組織分解結(jié)構(gòu) (anizational breakdown structureOBS)。 上述工作分解結(jié)構(gòu)和編碼的舉例如下： 項目號 裝置號 工區(qū)號 組 碼 記帳號 可變碼 (選擇使用） (四位 ) (二位 ) (二位 ) (二位 ) (四位 ) （ 不多于八位） 9301 01 01 H1 E511 EA0401 (工作包 )(工作項 ) 79 工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu)是預(yù)先設(shè)計好并存貯在計算機系統(tǒng)中的。 72 D－設(shè)備材料 D1－設(shè)備直接費； D2－材料直接費； D3－其他相關(guān)費用； D4－分包合同費用 73 S－施工 S1－施工勞力工資； S2－施工其他費用 (輔材、機具、間接費、稅金等 )； S3－施工管理人員工資； S4－施工管理人員非工資。 64 明確項目任務(wù)，進行項目工作分解 為了用贏得值原理進行項目的費用 /進度綜合控制，必須對項目的工作任務(wù)和費用要素進行分解。 ACWP的含義是：對應(yīng)已完工作量實際上消耗的費用。 54 ACV BAC EAC CV SV 已完成工作的實耗費用 當前時間 計劃工作的預(yù)算費用 已完工作的預(yù)算費用 日歷時間 %完成百分數(shù)（人工時或費用） CV=BCWP ACWP CPI=BCWP/ACWP “ 0 ” 符合預(yù)算；“ + ” 低于預(yù)算；“ ” 超預(yù)算” 1 符合預(yù)算； 1 低于預(yù)算 。 （ 4）分析費用偏差，預(yù)測費用趨勢，提出費用狀態(tài)報告。 46 項目控制經(jīng)理的主要職責： （ 1）在項目經(jīng)理和項目控制部的雙重領(lǐng)導(dǎo)下，負責本項目的費用、進度、材料的綜合控制。 40 項目經(jīng)理 業(yè)主總代表 項目質(zhì)量經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 進度控制 費用估算 費用控制 材料控制 質(zhì)量計劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制 項目工 藝經(jīng)理 項目設(shè) 計經(jīng)理 項目采 購經(jīng)理 項目施 工經(jīng)理 項目開 車經(jīng)理 項目財 務(wù)經(jīng)理 安 全 工程師 工 藝 分 析 系 統(tǒng) 管 道 電 控 設(shè) 備 土 建 公用工程 估 算 環(huán) 保 綜合管理 采 買 催 交 檢 驗 運 輸 綜合管理 技術(shù)管理 計劃進度 費用管理 質(zhì)量管理 材料管理 工程管理 開車指導(dǎo) 人員培訓(xùn) 財務(wù)管理 會計核算 安全管理 圖 118 典型的項目組織 41 項目的矩陣管理 項目的矩陣管理有許多優(yōu)越性。 34 (5)EPC全功能的工程公司承擔項目管理和工程承包。見圖 17。 見圖 12。 9 項目管理 項目費用管理 項目資源策劃 項目費用估算 項目費用預(yù)算 項目費用預(yù)控制 項目信息管理 項目信息策劃 項目資料分配和傳遞 項目效績報告 項目信息管理關(guān)閉 項目綜合管理 項目計劃實施 項目計劃編制 項目綜合變更控制 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量策劃 項目質(zhì)量保證 項目質(zhì)量控制 項目范圍管理 項目啟動 項目范圍策劃 項目范圍定義 項目范圍驗證 項目范圍變更控制 項目風險管理 項目風險識別 項目風險估計 項目風險對策開發(fā) 項目風險對策控制 項目進度管理 項目活動定義 項目活動排序 項目活動周期和估算 項目進度計劃編制 項目進度控制 項目人力資源管理 項目組織策劃 項目職員獲得 項目團隊開發(fā) 項目采購管理 項目采購策劃 項目采購文件編制 獲得投標書 貨源選擇 合同收尾 管理收尾 圖 11 項目管理知識領(lǐng)域和項目管理過程 10 項目管理過程 過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列活動”。 6 1．項目管理的基本概念 定義 什么是項目？ 項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù) 所做的一次性努力。因為 在發(fā)達國家傳統(tǒng)的項目管理模式、程序和方法 已被先進的項目管理模式、程序和方法所代替。見圖11。 各過程之間是相互影響和相互聯(lián)系的。 對于工程建設(shè) EPC總承包項目，我們要管理每個項目階段的過程，又要管理項目壽命周期的綜合過程。 根據(jù)業(yè)主 的需要，社會上出現(xiàn)為業(yè)主服務(wù)的項目管理組織，例如工程師、咨詢公司、項目管理公司等。 典型的項目組織，見圖 118。 （ 3）指導(dǎo)全 公司各個 項目費用、 進度、材料控制工作。 （ 3）管理實耗值 (已完工作的實際消耗費用 )的統(tǒng)計及匯總，建立實耗值曲線。見圖 21。 58 第三條曲線叫做 ACWP(actural cost of the work performed) 曲線，即已完工作的實際費用消耗曲線，簡稱實耗值曲線。 第一步，明確項目任務(wù)，進行項目工作分解； 第二步，確定項目代碼和編碼； 第三步，確定項目組織分解結(jié)構(gòu)； 第四步，落實責任分工； 第五步，編制進度計劃； 第六步，編制費用估算； 第七步，建立執(zhí)行效果測量基準曲線； 第八步，控制基準的審查和批準； 第九步，測量贏得值； 第十步，記錄已完工作的實際費用消耗； 第十一步，費用 /進度偏差分析和趨勢預(yù)測； 第十二步，報告和監(jiān)控。為了便于管理，公司標準工作分解結(jié)構(gòu)分為五組共十五個組碼： 71 H－本部工作 H1－公司本部設(shè)計人員工資； H2－公司本部設(shè)計人員非工資； H3－公司本部管理人員工資； H4－公司本部管理人員非工資。例如，以設(shè)計 SCAN之后連接的工作包可變碼代表某種活動內(nèi)容；在散裝材料 SCAN之后連接的可變碼代表某種規(guī)格的材料等等。工程公司組織機構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)能完成全部項目任務(wù)。這種矩陣式的責任關(guān)系，避免了我們常遇見的專業(yè)部室把人派到項目組去之后就撒手不管的現(xiàn)象，也避免了不集中辦公時項目經(jīng)理控制不住項目進展的現(xiàn)象。相對來說，由于采購進度要受到制造周期和第三方 (如運輸 )的約束，施工進度要受到客觀存在的建筑安裝施工程序邏輯關(guān)系的制約，所以工程設(shè)計進度計劃往往受到采購、施工進度的限制而加以調(diào)整。這一計劃以“工作任務(wù)清單”的形式由項目組提出，由部室向?qū)I(yè)組下達。通常是先編制初步的采購進度計劃，從請購單提出開始，到設(shè)備材料運抵施工現(xiàn)場為止。圖 23所示為綜合WBS與 OBS形成的責任分工矩陣關(guān)系。所有具體項目的代碼和編碼，都必須遵守公司的代碼和編碼規(guī)則。本部標準分類記帳碼與本部的組織分解結(jié)構(gòu) (anizational breakdown structureOBS)相對應(yīng)，即基本上一個專業(yè)對應(yīng)于一個 SCAN。 70 下層的部分叫做工程公司 (承包商 )標準工作分解結(jié)構(gòu) (contractors standard work breakdown struactureCSWBS)。相反，當我們從統(tǒng)計的數(shù)字或 S曲線中發(fā)現(xiàn)費用消耗低于預(yù)算時，也很難立即知道是由于費用節(jié)省還是進度拖延的緣故。這條曲線是項目控制的基準曲線 (Baseline)。國際上越來越多的業(yè)主，也都要求工程公司 用贏得值原理 對項目進行管理 和 控制。 （ 3）根據(jù)風險分析資料，確定風險預(yù)備費。 42 公司經(jīng)理 項目 A 項目設(shè)計經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 項目質(zhì)量經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目工藝經(jīng)理 項目開車經(jīng)理 項目施工經(jīng)理 項目采購經(jīng)理 各專業(yè)負責人 設(shè)計部 項目控制部 質(zhì)量保證部 項目管理部 工藝部 開車部 施工部 采購部 各設(shè)計室 項目 B 項目設(shè)計經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 項目質(zhì)量經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目工藝經(jīng)理 項目開車經(jīng)理 項目施工經(jīng)理 項目采購經(jīng)理 各專業(yè)負責人