【正文】 做到了這一點，我們就可以驕傲的說：我們成功了。無論那一個環(huán)節(jié)，都需要經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷的溝通來保證完成。２．對高級管理層的業(yè)績評價對策 由于業(yè)績評價不僅在不同行業(yè)、不同企業(yè)有所不同，即使在同一企業(yè)的不同層次的管理人員，業(yè)績評價的內(nèi)容也是不同的。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。我認為全面而有效的系統(tǒng)應(yīng)該具備３P系統(tǒng)，即工作分析與崗位說明書系統(tǒng)(posting and job analysis)、薪酬系統(tǒng)(pay system)和目標績效系統(tǒng)(performance management system)，它所關(guān)注的正是人力資源管理系統(tǒng)中最核心的責(zé)任機制、分配機制和激勵機制問題。民營企業(yè)績效考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。然而，在管理的現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)變化的過程，它通過績效計劃而設(shè)定績效目標，并明確達成目標時的激勵。筆者通過對國內(nèi)外著名的績效管理實踐、績效管理咨詢和績效管理教育等信息的全面了解，在眾多的令人眼花繚亂的績效管理實踐亂象中粗略總結(jié)出績效管理的幾個問題，希望能借此幫助中國本土企業(yè)管理者避免績效管理的陷阱，走出績效管理的迷宮。中國民營企業(yè)的很多領(lǐng)導(dǎo)人至少在理論上已意識到績效管理的重要性。（二）把績效考核等同于績效管理，沒有重視整體管理１．重績效考核，輕績效管理績效管理是一個系統(tǒng)，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發(fā)展四個階段。及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準并改進績效從而達到企業(yè)的要求，如改善影響員工發(fā)揮個人才能的環(huán)境、提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)、提供工作設(shè)備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙，提高工作技能，增強工作信心，從而最終達成或超越既定工作目標。對于管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源，過于頻繁的考核弊大于利。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展，塑造企業(yè)核心競爭力，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一是要有一套完善的績效管理體系，建立高績效文化，不斷改善和提高企業(yè)的績效，從這一點來說，所有成功的企業(yè)都是相似的。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。在考核指標的把握上我們應(yīng)堅持SMART原則，即滿足具體的、可衡量的、可顯而易見的、與工作相關(guān)的和實踐性的要求。在績效管理中，績效溝通是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終。企業(yè)績效管理目前還處在摸索實踐階段，理論家為實踐者提供了基本的方法和思路，但還需要我們不斷的嘗試和檢驗。經(jīng)理應(yīng)充分認識到績效溝通的這一重要性，以積極的態(tài)度主動與員工就工作保持溝通，并引導(dǎo)員工主動與自己溝通工作，隨時與員工保持密切聯(lián)系，不斷對員工進行輔導(dǎo)，幫助員工提高自己的績效能力，鍛煉員工成為績效管理專家。對于他們的考核，我們可以采用現(xiàn)在流行的業(yè)績評價方法：平衡計分法（BSC）平衡計分法（BSC）是20世紀90年代初由哈佛大學(xué)卡普蘭教授提出并被廣泛應(yīng)用的業(yè)績評價方法，它的主要特點是在考慮了財務(wù)指標的同時，相當(dāng)重視非財務(wù)指標。2．績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨績效考核雖然是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程。3．要建立健全人才培養(yǎng)、使用機制和有效的激勵機制目前民營企業(yè)要切實重視人才的培養(yǎng)與使用，徹底摒棄陳舊、落后的用人觀念，打破“任人唯親”的思想禁錮，樹立全新的用人理念，自覺地從家族用人的圈子里跳出來，真正建立唯才是舉，任人唯賢，大膽起用人才。（五）主管在具體實施過程中易走極端１．過分重視“面子”，做老好人中國的傳統(tǒng)文化里講究面子，人們多愿意當(dāng)面說好話，提供負面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情。某飲料企業(yè)原先僅考核員工的個人業(yè)績，沒有從企業(yè)整體業(yè)績方面入手，結(jié)果顯而易見：員工績效好并沒有帶來企業(yè)整體績效的優(yōu)異，反而是企業(yè)整體經(jīng)營目標沒有達到理想的狀況。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等，這些都將制約績效目標的達成。對考核目的的認識直接影響到考核的實施，認識的不同必然帶來實施方法上的差異。 績效管理如今在中國已成為一個“顯詞”。如果企業(yè)都將考核用來作為確定利益分配的依據(jù)，會對員工帶來一定的激勵，但可能會使