【正文】 任何哈佛經(jīng)理，上朝理政是領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)限以外是普通工作人員，在社會(huì)上是普通公民。關(guān)系密切，友誼深厚，是處理好上下級(jí)關(guān)系的感情基礎(chǔ)。這個(gè)問(wèn)題必須解決。對(duì)于那種出自正當(dāng)動(dòng)機(jī)而越權(quán)的下級(jí)，應(yīng)該又表?yè)P(yáng)又批評(píng)，先表?yè)P(yáng)后批評(píng)，肯定其積極性，指出越權(quán)的危害，以越權(quán)的具體事實(shí)幫助其分析研究，指出不越權(quán)而又把事情辦得更好的方法。只有在發(fā)生障礙，產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時(shí)，才提交上一層次的系統(tǒng)解決。哈佛經(jīng)理要根據(jù)不同的越權(quán)情況，采取不同的防止下屬越權(quán)的方法與藝術(shù)。這需要多方面的領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)，其中，對(duì)干部充分信任，放手使用，不越權(quán)處理問(wèn)題，是一個(gè)重要方面。這個(gè)單位的中層哈佛經(jīng)理的權(quán)力可能比那個(gè)單位的高層哈佛經(jīng)理的權(quán)力還大。在他看來(lái)，什么越權(quán)不越權(quán)，大家的事大家辦，只要不出漏洞，事業(yè)不受損失就行。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)根據(jù)自己的職責(zé)權(quán)限，作出自己職責(zé)范圍內(nèi)的有關(guān)決策。這幾方面的權(quán)力是從廣義上講的，是廣泛適用的。他們認(rèn)為：把握控制權(quán)首先要對(duì)下屬選得準(zhǔn)，選人得當(dāng)才能委托權(quán)力。 所以身為哈佛經(jīng)理，必須注意防止反授權(quán)，才能成為一名成功的哈佛經(jīng)理。 來(lái)自下屬方面的原因有： (1)某些下屬不求有功，但求無(wú)過(guò)。其最強(qiáng)烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失,并渴求重新恢復(fù)應(yīng)有尊嚴(yán)和價(jià)值，強(qiáng)烈地需要戴罪立功的機(jī)會(huì)。  有的人盡管工作能力強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，就討價(jià)還價(jià)，只顧個(gè)人利益和短期利益，或者工作稍有績(jī)效，就想回報(bào)；既干著工作，又時(shí)時(shí)想著謀私；一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿(mǎn)口怨言。他們的目標(biāo)，就是要在不失公司整體的意志或公司實(shí)力的前提之下，建立一個(gè)有更大獨(dú)立性和靈活性來(lái)進(jìn)行工作的管理階層部門(mén)總經(jīng)理，把各部門(mén)具體的管理責(zé)任，放在他們身上，而有關(guān)公司的政策、目標(biāo)和協(xié)作的責(zé)任，仍然由公司領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)承擔(dān)。否則，哈佛經(jīng)理就會(huì)對(duì)整個(gè)組織系統(tǒng)失去控制，導(dǎo)致另一種失查，高明哈佛經(jīng)理應(yīng)做到大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，辦也有決，不離原則，在處理大權(quán)與小權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，能真正顯示出一個(gè)哈佛經(jīng)理的授權(quán)藝術(shù)的高低。 再比如說(shuō)，就同一方面或系統(tǒng)的工作，向兩個(gè)或兩個(gè)以上下屬授權(quán)，必須注意使后果責(zé)任落在一個(gè)人身上，讓其中領(lǐng)受權(quán)力較高的那個(gè)人承擔(dān)后果責(zé)任。換句話(huà)說(shuō)，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)和范圍。支持下屬工作過(guò)程中，要使下屬明確哈佛經(jīng)理的意圖，在給予人力、物力、財(cái)力支持的同時(shí)，要及時(shí)予以引導(dǎo)、勸告、指點(diǎn)和協(xié)助。 在領(lǐng)導(dǎo)工作中，授權(quán)應(yīng)該是自上而下逐級(jí)進(jìn)行的，越級(jí)授權(quán)一般來(lái)說(shuō)是應(yīng)該避免的。這種權(quán)力往往隨著工作任務(wù)的完成被上級(jí)收回或自行失效。結(jié)果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到。 北歐航空公司董事長(zhǎng)卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)，就是依靠合理的授權(quán)，給部下充分的信任和活動(dòng)自由而進(jìn)行的。所有成功的哈佛經(jīng)理都要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。較低層次的哈佛經(jīng)理有較低層次的目標(biāo)，較高層次的哈佛經(jīng)理有較高層次的目標(biāo)，而較高層次的目標(biāo)又往往是若干較低層次目標(biāo)的總和，需要以若干較低層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提。 如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無(wú)論其用權(quán)實(shí)績(jī)多大，對(duì)事業(yè)都是有害的。要在上級(jí)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則，給下級(jí)一定的因地制宜的權(quán)力。 二、權(quán)力管理的基本特點(diǎn) 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的基本特點(diǎn)，是與哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理的內(nèi)在規(guī)定緊密一致，并在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)的。其基本表現(xiàn)主要是如下三方面：  □ 實(shí)質(zhì)上的制約保證性 哈佛經(jīng)理的權(quán)力職能是多方面的，如運(yùn)籌決策、組織指揮、協(xié)調(diào)控制等等。下級(jí)對(duì)本職范圍內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)，有權(quán)作出全面規(guī)劃，并擁有在本職范圍內(nèi)使用人、財(cái)、物的權(quán)力。其次要看其戰(zhàn)略眼光，是從長(zhǎng)計(jì)議，還是急功近利、短期行為。前者指揮的對(duì)象是哈佛經(jīng)理，是率將的；后者指揮的對(duì)象是群體成員，是帶兵的。授權(quán)是促使這種加入的一個(gè)戰(zhàn)略方法。開(kāi)始時(shí)，目標(biāo)定為把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。他一定會(huì)在6個(gè)月以后回來(lái)對(duì)我說(shuō)：39。 所謂書(shū)面授權(quán)，是指將權(quán)力以書(shū)面形式授予下屬的一種方式。因?yàn)樵郊?jí)授權(quán)往往引起被授權(quán)者直接上級(jí)的不滿(mǎn)，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開(kāi)展工作。  □ 監(jiān)督檢查 權(quán)力與義務(wù)是對(duì)等的，獲得權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)義務(wù)。對(duì)被授權(quán)者所授的工作量不要超過(guò)被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負(fù)其責(zé)，避免扯皮和爭(zhēng)功諉過(guò)。  □ 考績(jī)?cè)瓌t 權(quán)力授出后，就要留心定期對(duì)下屬進(jìn)行考核，對(duì)下屬的用權(quán)情況做出恰如其分的評(píng)價(jià)，并與下屬的利益結(jié)合起來(lái)。 幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，部門(mén)下又設(shè)有策略性商業(yè)組。這種人往往不能贏(yíng)得群眾，盡管他有時(shí)顯得很精明，但往往只是小聰明而已。因此，哈佛經(jīng)理在充分認(rèn)識(shí)到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會(huì)因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險(xiǎn)的工作，他們也會(huì)愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營(yíng)慘敗。 (2)缺乏應(yīng)有的自信心和必要的工作能力。  □ 要防止授權(quán)失衡、失控 所謂失控有兩重含義：一是權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理對(duì)下級(jí)沒(méi)有約束力、修正權(quán)了；二是下級(jí)逐漸翅膀硬了，不聽(tīng)命于上級(jí)，甚至出現(xiàn)了侵犯上級(jí)職權(quán)的現(xiàn)象即越權(quán)現(xiàn)象。其次是要把握調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬素質(zhì)差、經(jīng)常越權(quán)，或發(fā)現(xiàn)下屬已背離工作目標(biāo)、原則，給工作帶來(lái)了損失、不合格時(shí)，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴(yán)肅批評(píng)，并削弱其權(quán)力，調(diào)整其授權(quán)，做到能放權(quán)能收權(quán)。但具體說(shuō)來(lái)，對(duì)于不同性質(zhì)的任務(wù)、不同形勢(shì)環(huán)境和不同的授權(quán)對(duì)象，哈佛經(jīng)理保留的權(quán)力內(nèi)容不盡相同?；鶎記Q策主要解決作業(yè)任務(wù)中的問(wèn)題，包括經(jīng)常性的工作安排，如每日的任務(wù)安排、人員調(diào)配、設(shè)備使用等，還包括解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的非正常的偶然事件，如設(shè)備發(fā)生故障，原材料、設(shè)備供應(yīng)不上等。這是好心的越權(quán)者，事務(wù)主義領(lǐng)導(dǎo)人。不同單位有不同的大事。如果越權(quán)行事，包辦一切，下屬就習(xí)慣于服從，而不主動(dòng)去想、去干。  □ 明確職責(zé)范圍 權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責(zé)任而來(lái)的。這是分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的理論依據(jù)。這樣，下屬才為哈佛經(jīng)理的公正、體貼、實(shí)事求是所感動(dòng)，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚(yáng)什么，克服什么。 首先要做到疑人不用，用人不疑。這樣相互之間深知對(duì)方的長(zhǎng)處和短處，辦起事來(lái)深一點(diǎn)淺一點(diǎn)，容易理解和諒解。 這樣按客觀(guān)實(shí)際認(rèn)識(shí)自己，才有自知之明，才能把自己放到適當(dāng)?shù)奈恢茫诓煌瑘?chǎng)合，對(duì)不同事情扮演不同的角色。在孩子面前是家長(zhǎng)，在老人面前是晚輩；上講臺(tái)是先生，坐臺(tái)下聽(tīng)是學(xué)生；看電視是觀(guān)眾，買(mǎi)東西是顧客；在上級(jí)面前是下級(jí)，在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)。  有的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)上或?qū)ο略綑?quán)，是自以為和下屬或上級(jí)哈佛經(jīng)理的關(guān)切密切，甚至友誼深厚。這種不信任，主要是對(duì)其工作的認(rèn)真態(tài)度、工作方法、辦事能力信不過(guò)。尤其是很多下屬，抱著多一事不如少一事的處世哲學(xué)，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過(guò)且過(guò)，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去越權(quán)。任何事物都是一個(gè)系統(tǒng)，都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級(jí)系統(tǒng)之間自主地進(jìn)行。 十一、防止越權(quán)的方法與藝術(shù) 下屬的越權(quán)有三種不同情況：一是由于職責(zé)范圍不甚明了，或是寫(xiě)在紙上的明確，在實(shí)踐中糊涂，因而無(wú)意地、不自覺(jué)地越權(quán)；二是由于對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有成見(jiàn)，或?yàn)榱孙@示個(gè)人才能而有意地、不正當(dāng)?shù)卦綑?quán)；三是在非常情況下的越權(quán)。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動(dòng)人的積極性。 由于單位的規(guī)模、財(cái)力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。決策，簡(jiǎn)言之就是作出決定。 總的說(shuō)來(lái)，哈佛經(jīng)理要握有指導(dǎo)權(quán)、檢查權(quán)、監(jiān)督權(quán)和修改權(quán)。 成功的哈佛經(jīng)理是如何防止授權(quán)的失控、失衡的呢? (1)成功的哈佛經(jīng)理對(duì)下屬的授權(quán)一般都能做到收放自如，運(yùn)籌帷幄。第三天工作時(shí)，史特萊便改正以前的錯(cuò)誤，專(zhuān)力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。一些怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機(jī)、溜須拍馬者，喜歡事無(wú)巨細(xì)都向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，以顯示對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的尊重。  這些人在犯有錯(cuò)誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，多少有些補(bǔ)償感和失落感。要選好授權(quán)者，必須對(duì)準(zhǔn)備接受授權(quán)的個(gè)人做細(xì)致的分析和了解： (1)準(zhǔn)受權(quán)人具有什么樣的能力、特長(zhǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)?他最擅長(zhǎng)承擔(dān)何種工作?是否可以擔(dān)負(fù)管理職責(zé)? (2)準(zhǔn)受權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密?目前工作績(jī)效如何? (3)準(zhǔn)受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動(dòng)他的工作熱情和潛力? (4)哪項(xiàng)工作對(duì)準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性?他對(duì)哪項(xiàng)工作最關(guān)心、最感興趣? 現(xiàn)在生活中，具有下面特點(diǎn)的個(gè)人，往往是受權(quán)的理想人選。公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此有一個(gè)指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動(dòng)，哪里就有權(quán)。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門(mén)的人事任免權(quán)和財(cái)權(quán)隨意授權(quán)下屬。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問(wèn)題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。其次，不能超負(fù)荷授權(quán)，要看下屬的承受能力授權(quán)。 具體說(shuō)來(lái)，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個(gè)有效地完成任務(wù)達(dá)標(biāo)的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達(dá)成共識(shí)；最后要指出應(yīng)注意的問(wèn)題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。逐級(jí)授權(quán)是指直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)所進(jìn)行的授權(quán)；越級(jí)授權(quán)是間接上級(jí)對(duì)間接下級(jí)所進(jìn)行的授權(quán)?？陬^授權(quán)多屬臨時(shí)性授權(quán)或隨機(jī)性授權(quán)。39。下面我們用一個(gè)案例來(lái)分析授予部下實(shí)權(quán)的重要性。 □ 合理的授權(quán)：滿(mǎn)足下級(jí)的自我歸屬感 合理的分權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)下屬在領(lǐng)導(dǎo)工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長(zhǎng)才干，培養(yǎng)人才，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。 □ 合理的授權(quán)：實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要 不同領(lǐng)導(dǎo)崗位和層次上的哈佛經(jīng)理必須實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)