【正文】 OEC是英文OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR的縮寫(xiě)，“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理，即全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。此外，對(duì)管理者的選擇也至關(guān)重要，實(shí)踐證明，繼續(xù)聘用原目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)雙方共同參與并購(gòu)后的企業(yè)管理，這樣，既有利于穩(wěn)定被收購(gòu)企業(yè)的人心，也有利于降低人員更換的轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險(xiǎn)。另外，購(gòu)買(mǎi)者對(duì)外觀(guān)要求越來(lái)越高，同時(shí)偏向于選購(gòu)知名品牌的中高檔產(chǎn)品。不僅如此，隨著越來(lái)越多的新車(chē)上市，預(yù)計(jì)國(guó)內(nèi)的SUV市場(chǎng)份額也將隨之?dāng)U大，價(jià)格區(qū)間也有望進(jìn)一步擴(kuò)大。（4）技術(shù)環(huán)境吉利汽車(chē)：中國(guó)的造車(chē)技術(shù)在近幾十年有所發(fā)展，吉利也從原來(lái)的外購(gòu)轉(zhuǎn)為自主研發(fā)，有著先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備以及造車(chē)技術(shù)，并擁有多項(xiàng)專(zhuān)利，但距離國(guó)際水準(zhǔn)還有一段需要追趕的距離。海爾模式　 海爾的成長(zhǎng)與崛起是20世紀(jì)中國(guó)出現(xiàn)的奇跡之一。收益與運(yùn)營(yíng)成本有密切關(guān)聯(lián)而在這點(diǎn)上，吉利有很好的優(yōu)勢(shì)。還派一些指導(dǎo)員、“政委”去金星溝通，傾聽(tīng)心聲，為政策的制定提供一定的幫助，化解一些怨言和矛盾，而且要及時(shí)讓他們了解吉利、了解吉利的企業(yè)文化，包括習(xí)慣和宗旨、愿景、文化建設(shè)、精神等各方面，人在平等互利的基礎(chǔ)上合作從沃爾沃這個(gè)目標(biāo)企業(yè)分析本身，沃爾沃潛在價(jià)值還沒(méi)有隨著在福特旗下的那段日子全部磨盡。③市場(chǎng)影響力：市場(chǎng)保有量：經(jīng)過(guò)多年的積累吉利已經(jīng)成為自主品牌企業(yè)中市場(chǎng)保有量數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。，吉利收購(gòu)沃爾沃這場(chǎng)馬拉松終于到達(dá)終點(diǎn)，吉利以18億美元拿下沃爾沃。當(dāng)整合完成后，這一機(jī)構(gòu)即宣告解散。愈演愈烈的雙龍工會(huì)事件就是最好的借鑒，如果放任工會(huì)做出過(guò)激行為，忽視與他們進(jìn)一步的溝通，后果不堪設(shè)想。年凈收入負(fù)$負(fù)$$而對(duì)比成功的聯(lián)想和失敗的上汽，給吉利的啟示也更具意義。這方面是吉利和上汽面臨的相同問(wèn)題。（2）市場(chǎng)范圍變化：06年3月，將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更接近的地方，圍繞以亞太為主，形成中國(guó)、美國(guó)、日本三大供貨重心。換句話(huà)說(shuō)，在壯著膽子暴飲暴食一頓之后，“蛇”企業(yè)不僅要讓“大象”與自己的身體順利融為一體，而且必須讓其釋放出更多的營(yíng)養(yǎng)和能量，否則就意味著消化不良，這次“冒險(xiǎn)”就是失敗的。上演了一出“蛇吞象”的故事。： 2007年，吉利控股高調(diào)參股了錳銅控股。尤其是今年上半年，沃爾沃在中國(guó)增長(zhǎng)近80%，逆勢(shì)上揚(yáng)。該公司的卡爾瑪廠(chǎng)，是世界上獨(dú)一無(wú)二的工廠(chǎng)。 作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)外部快速增長(zhǎng)的一種重要投資方式，進(jìn)行海外跨國(guó)并購(gòu)更是一種戰(zhàn)略行為，它與跨國(guó)公司的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密相關(guān)。海爾在二次創(chuàng)業(yè)、多元化發(fā)展的過(guò)程中，通過(guò)立足市場(chǎng)來(lái)發(fā)展名牌，通過(guò)強(qiáng)化管理來(lái)鞏固名牌，通過(guò)聯(lián)合艦隊(duì)來(lái)延伸名牌，通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新確立海爾品牌地位。在此戰(zhàn)略上，吉利采取了“三步走”的方式：2006年與英國(guó)本通公司合資生產(chǎn)英國(guó)出租車(chē)2009年并購(gòu)全球第二大自動(dòng)變速器廠(chǎng)商2010年收購(gòu)世界著名汽車(chē)品牌沃爾沃第一步是2006年與英國(guó)本通公司合資，生產(chǎn)英國(guó)經(jīng)典出租車(chē)。吉利的成長(zhǎng)之路結(jié)合環(huán)境和企業(yè)自身分析，李書(shū)福為吉利汽車(chē)制訂了獨(dú)特的市場(chǎng)戰(zhàn)略：先把低端市場(chǎng)做好，然后再進(jìn)入中級(jí)轎車(chē)市場(chǎng)；在做好做大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以后，再進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，迅速積累自己的研發(fā)能力和投入，不斷形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終將實(shí)現(xiàn)三分之二的出口，讓吉利轎車(chē)走遍全世界。一時(shí)間，福特PAG集團(tuán)的沃爾沃成為了技術(shù)領(lǐng)先的代名詞。對(duì)于以上兩種模式，業(yè)內(nèi)人士以及專(zhuān)家均抱有不同的態(tài)度。2009年12月23日，福特汽車(chē)宣布已與中國(guó)吉利汽車(chē)就出售其旗下品牌沃爾沃達(dá)成一致。60多年間，沃爾沃先后推出了乙醇動(dòng)力技術(shù)、排氣管排放控制技術(shù)、零尾氣排放發(fā)動(dòng)機(jī)等創(chuàng)新性環(huán)保發(fā)明。（二）吉利汽車(chē)集團(tuán)概況浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是一家以汽車(chē)及汽車(chē)零部件生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主要產(chǎn)業(yè)的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，始建于1986年，資產(chǎn)總額已經(jīng)超過(guò)50億元，在1997年正式進(jìn)入汽車(chē)制造領(lǐng)域。在2009年1月31日，吉利汽車(chē)元月份銷(xiāo)售火爆，截至1月23日（臘月二十八），實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)20359輛；截至1月31日（正月初六），實(shí)現(xiàn)終端銷(xiāo)售達(dá)28727輛，創(chuàng)歷史新高，其中吉利自由艦終端銷(xiāo)售超過(guò)12000輛，金剛系列超過(guò)8000輛，均屬歷史性突破，實(shí)現(xiàn)真正的開(kāi)門(mén)紅。1984年—1991年：名牌戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略1992年—1998年：多元化戰(zhàn)略階段1998年—2005年：國(guó)際化戰(zhàn)略階段　2005年至今：全球化品牌戰(zhàn)略階段（1）第一階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只生產(chǎn)冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。在全球化品牌戰(zhàn)略階段的征途中，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)還是非常困難的，目前還有三道坎必須過(guò)，分別是： 產(chǎn)品和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力，是否能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)； 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后，能否實(shí)現(xiàn)“雙贏(yíng)利潤(rùn)”；獲得利潤(rùn)后，能否從單一文化轉(zhuǎn)變到多遠(yuǎn)文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。隨后，它的業(yè)務(wù)逐漸向生產(chǎn)資料和生活資料、能源產(chǎn)品等多領(lǐng)域發(fā)展，一躍成為北歐最大的公司。2007年，沃爾沃在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)近46萬(wàn)輛的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，%，創(chuàng)下了新的歷史銷(xiāo)售紀(jì)錄。然而，中國(guó)吉利汽車(chē)作為全國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，在其上還有無(wú)數(shù)優(yōu)秀的國(guó)產(chǎn)同行，這種品牌上的差距明顯。因?yàn)槲⒉ㄍㄐ殴緹o(wú)論在資金還是在市場(chǎng)占有率方面，都超過(guò)世通兩倍。我們可用一個(gè)“持有成本”的概念來(lái)反映“蛇吞象”消化不良的后果。沃德出任聯(lián)想CEO和董事會(huì)董事，同時(shí)，也讓更多國(guó)際化人才參與其中。收購(gòu)雙龍，本以為可以借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實(shí)力，加快實(shí)現(xiàn)自主品牌汽車(chē)生產(chǎn)的步伐。要實(shí)現(xiàn)成本上的止血，應(yīng)該先學(xué)習(xí)和靠近對(duì)方，再慢慢地調(diào)整組織構(gòu)架與經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)以符合自己的發(fā)展規(guī)劃。研發(fā)方面，還將在中國(guó)增設(shè)一個(gè)新研發(fā)中心。(6)機(jī)構(gòu)與人員管理：隨著并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理方式的整合，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生變化，在調(diào)整組織機(jī)構(gòu)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)要注意目標(biāo)統(tǒng)一、分工協(xié)調(diào)、精干高效，使責(zé)任權(quán)利相結(jié)合，明確相應(yīng)的報(bào)告與協(xié)作關(guān)系，建立高效率的、融洽的、有彈性的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。工會(huì)問(wèn)題一個(gè)很好的組織，要向他們敞開(kāi)心扉，通過(guò)了解交流增進(jìn)互信上汽愈演愈烈的工會(huì)問(wèn)題無(wú)法得到解決，導(dǎo)致雙龍面臨破產(chǎn)危機(jī)運(yùn)營(yíng)成本問(wèn)題擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，通過(guò)利用中國(guó)獨(dú)有的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)削減沃爾沃的運(yùn)營(yíng)成本，如產(chǎn)品研發(fā)、制造等導(dǎo)致TCL集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因之一是歐洲的運(yùn)營(yíng)成本高，尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤(rùn)時(shí)期政府因素受到瑞典政府的強(qiáng)烈歡迎，中國(guó)政府支持走出去戰(zhàn)略，對(duì)吉利的實(shí)力有一定的信心中鋁收購(gòu)力拓，涉及“4個(gè)國(guó)家5個(gè)機(jī)構(gòu)”的審批 群眾給政府壓力互補(bǔ)性吉利生產(chǎn)低價(jià)小型車(chē)， 缺乏的正是一個(gè)在技術(shù)、研發(fā)、服務(wù)和質(zhì)量等方面都非常強(qiáng)大的高檔品牌品牌收購(gòu)比例吉利收購(gòu)沃爾沃是完全收購(gòu)，不僅僅是100％收購(gòu)，而且是全品牌收購(gòu)，全體系收購(gòu)。吉利高調(diào)發(fā)布了多個(gè)新的車(chē)標(biāo)，并宣布采用多品牌戰(zhàn)略，并計(jì)劃進(jìn)入中高端市場(chǎng)，將有助于提升吉利的產(chǎn)品影響力。所以，這次希望通過(guò)收購(gòu)沃爾沃，可以更好地利用沃爾沃高端品牌優(yōu)勢(shì)，其核心技術(shù)的借鑒和規(guī)模的擴(kuò)大促進(jìn)吉利的蛻變。如果能成功收購(gòu)沃爾沃，吉利不但馬上獲得一個(gè)高端品牌，還能掌握未來(lái)的行業(yè)趨勢(shì)，對(duì)吉利未來(lái)的發(fā)展有非常實(shí)在的幫助。不同的并購(gòu)模式，在具體方式、運(yùn)行效率、實(shí)際效果等方面都有很大差異，對(duì)于各種條件的要求也有不小差別。（3）社會(huì)文化環(huán)境吉利汽車(chē)：隨著社會(huì)發(fā)展，人們的生活方式有所改變，生活質(zhì)量亦有所提高，對(duì)私家車(chē)的需求越來(lái)越高，人們除了注重物美價(jià)廉外，開(kāi)始注重品牌形象。同時(shí)，企業(yè)間不斷的價(jià)格戰(zhàn)使得大部分企業(yè)仍處于虧損和微利狀態(tài)，很多企業(yè)被迫選擇了轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)行，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化或直接轉(zhuǎn)向其他具有更高收益的行業(yè)。中國(guó)的老百姓不再是為買(mǎi)車(chē)而買(mǎi)車(chē)，開(kāi)始追求高檔車(chē)，注重品牌所帶來(lái)的形象與個(gè)性體現(xiàn)，造成了低中檔車(chē)的市場(chǎng)開(kāi)始萎縮。（1）并購(gòu)模式：從企業(yè)決策能力來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)是為了克服缺陷，獲取高額利潤(rùn)，及在不完全要素市場(chǎng)中搶先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取并合理利用具有戰(zhàn)略性發(fā)展的資源。張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國(guó)傳統(tǒng)自律方法中悟出，企業(yè)好比斜坡上的球體，由于收到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性的影響形成制約力，有向下滑的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力：一個(gè)是支撐力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工程；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力，且這兩個(gè)力缺一不可。在這里，OEC管理由三部分構(gòu)成，它們分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。吉利作為最早試水汽車(chē)制造業(yè)的民營(yíng)企業(yè)，一開(kāi)始便以低價(jià)的戰(zhàn)略進(jìn)入市場(chǎng)，雖然大舉成功，但是吉利也日漸暴露出自身的種種的管理與機(jī)制問(wèn)題。海爾集團(tuán)：長(zhǎng)期的集團(tuán)發(fā)展形成穩(wěn)定的供應(yīng)商，但現(xiàn)在原材料的價(jià)格上漲使得制造成本大幅增加。海爾集團(tuán)：在國(guó)內(nèi)，康佳以及長(zhǎng)虹的彩電發(fā)展迅速，并有著各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這均給海爾造成了一定的影響。海爾有著自主研發(fā)的技術(shù)，形成其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，而吉利卻缺乏這種能沖擊國(guó)際市場(chǎng)的技術(shù)。海爾的成功最重要的因素是海爾有一套成功的管理模式。沃爾沃在福特的這些年，還是遵照高成本的運(yùn)營(yíng)成本，然而相反地，李書(shū)?？梢园鸭龀墒澜缟献畋阋说钠?chē)之一，相信他也有辦法降低沃爾沃的經(jīng)營(yíng)成本，SS80國(guó)產(chǎn)后的銷(xiāo)售增長(zhǎng)很好地說(shuō)明了問(wèn)題，而在成功收購(gòu)后的記者會(huì)上，李書(shū)福給與說(shuō)明，認(rèn)為由于沃爾沃現(xiàn)在規(guī)模小的問(wèn)題，但有大量的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)。他表示非常清楚沃爾沃來(lái)自北歐，耕植于瑞典，離開(kāi)了這個(gè)特定的土壤，沃爾沃將不再是沃爾沃，沒(méi)有根基的品牌，自然就失去了生存的價(jià)值。國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)：吉利在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面表現(xiàn)突出，覆蓋的城市數(shù)量達(dá)到213個(gè)，銷(xiāo)售商300多家，具備較強(qiáng)的實(shí)力。第三，制定整個(gè)操作的細(xì)致時(shí)間表、規(guī)劃。管理學(xué)權(quán)變理論告訴我們，環(huán)境是時(shí)刻變化的，要保住自身的競(jìng)爭(zhēng)力，不可避免地要對(duì)政策方針適時(shí)調(diào)整，既指內(nèi)部環(huán)境也指外部環(huán)境地實(shí)現(xiàn)雙方人員的優(yōu)化組合。(5)并購(gòu)中的文化壁壘：知識(shí)管理把知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，其中，文化就屬于隱性知識(shí)的范疇。年銷(xiāo)售額$$$11月3，8351，6322，203投資韓國(guó)，工會(huì)力量導(dǎo)致的高成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該是投資者優(yōu)先考慮的因素，投資歐洲一些國(guó)家也同樣有這樣的問(wèn)題，應(yīng)引起中國(guó)企業(yè)家高度重視。隨著分階段的整合取得一定成效，聯(lián)想又在文化、互信、戰(zhàn)略等方面遇到其他挑戰(zhàn)。借此收購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠(chǎng)商。由于時(shí)代華納的有線(xiàn)電視系統(tǒng)及RodaRunner寬頻技術(shù)提供上網(wǎng)服務(wù)堪稱(chēng)絕頂，美國(guó)在線(xiàn)于是吞下時(shí)代華納，打造完整的業(yè)務(wù)鏈條。同時(shí)，錳銅的市值也嚴(yán)重縮水，作為股東的吉利汽車(chē)損失也很大。但是同時(shí)我們又必須看到作為一個(gè)中國(guó)民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)與外國(guó)大型汽車(chē)企業(yè)的“聯(lián)姻”實(shí)則困難重重。這個(gè)工廠(chǎng)的特點(diǎn)是1025人負(fù)責(zé)一個(gè)工區(qū)，只要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)把規(guī)定的汽車(chē)從一個(gè)緩沖區(qū)送到另一個(gè)緩沖區(qū)，其他工作大家可以自作主張?？鐕?guó)公司進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)很重要的一個(gè)動(dòng)因就在于通過(guò)并購(gòu)這種形式能夠在相當(dāng)短的時(shí)間內(nèi)使自身的核心能力得到構(gòu)建、延伸與強(qiáng)化。1998年以來(lái)，海爾集團(tuán)全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。這家企業(yè)具有很強(qiáng)的研發(fā)能力，制造能力也很強(qiáng)，在澳大利亞為福特和雙龍配套。在這一階段，吉利轎車(chē)以比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)價(jià)格低20%30%的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，打破了轎車(chē)市場(chǎng)已形成的壟斷格局，為轎車(chē)進(jìn)入老百姓家庭做出直接的貢獻(xiàn)，也為吉利汽車(chē)躋身國(guó)內(nèi)轎車(chē)市場(chǎng)前列奠定了基礎(chǔ)。然而，受金融危機(jī)影響，%，公司出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。各界對(duì)這兩種模式的褒貶不一，促成了我們小組對(duì)這兩種模式的研究產(chǎn)生興趣，我們希望通過(guò)對(duì)海爾與吉利背景、戰(zhàn)略環(huán)境因素、核心能力的對(duì)比分析，獲得兩種發(fā)展模式的適用條件、發(fā)展優(yōu)勢(shì)、存在問(wèn)題以及對(duì)我國(guó)企業(yè)提出實(shí)質(zhì)性的建議。海爾集團(tuán)憑借其自身獨(dú)特的戰(zhàn)略發(fā)展模式，不斷保持創(chuàng)新，使其品牌價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力得到全面的提升。從2000年開(kāi)始，更與城市合作，探尋交通事故的成因，并于2003年在曼谷落成了曼谷交通事故研究中心，2008年完善了城市安全系統(tǒng)。2009年12月23日，吉利宣布與福特就重要商業(yè)條款達(dá)成一致，將于2010年第一季度完成第一輪的注資。2005年開(kāi)始，吉利汽車(chē)進(jìn)入全面創(chuàng)新階段，在技術(shù)、管理、制度、品牌、人才等方面進(jìn)行全面創(chuàng)新。2010年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下，海爾需要新的發(fā)展模式，海爾的新發(fā)展模式是“人單合一”，即人碼、物碼、定單碼三碼合一的全程信息化閉環(huán)。 、質(zhì)量：沃爾沃汽車(chē)以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車(chē)公司更有其獨(dú)到之處。其強(qiáng)大的整車(chē)開(kāi)發(fā)能力與時(shí)下的任何品牌相比都毫不遜色。盡管經(jīng)營(yíng)狀況不錯(cuò)，現(xiàn)在每年的盈利也只有幾億人民幣。人們常說(shuō)“大魚(yú)吃小魚(yú)，小魚(yú)吃蝦米”，然而在弱肉強(qiáng)食的海洋世界里，卻有許多小魚(yú)憑特殊本領(lǐng)以小勝大，讓大魚(yú)甘拜下風(fēng)。就像美國(guó)在線(xiàn)收購(gòu)時(shí)代華納后的遭遇一樣，絕大多數(shù)的“蛇吞象”都因嚴(yán)重消化不良而陷入困境。聯(lián)想收購(gòu)IBM后，分階段進(jìn)行整合，有針對(duì)性地實(shí)施。根據(jù)該計(jì)劃，%%，上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍，最終以雙輸告終，雙方均遭受巨額的損失。為了實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)必須盡快地度過(guò)這個(gè)時(shí)期，以實(shí)現(xiàn)對(duì)并購(gòu)對(duì)象的完全控制與調(diào)整。Q126，98012，70814，272其次，沃爾沃原有的北歐產(chǎn)品風(fēng)格將向全球化演進(jìn)。而同樣的文化問(wèn)題，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC的這幾年，將PC總部放在美國(guó)，繼續(xù)留用IBM主要高管和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，以及后來(lái)引進(jìn)DELL高管團(tuán)隊(duì)，都是以時(shí)間換取文化整合的過(guò)程。而吉利所需要做的，就是像塔塔汽車(chē)那樣，給予沃爾沃品牌足夠的發(fā)展資金。②產(chǎn)品影響力： 暢銷(xiāo)產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)較好：吉利汽車(chē)旗下車(chē)型眾多，其暢銷(xiāo)產(chǎn)品自由艦獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可，其銷(xiāo)量在所有自主品牌車(chē)型中表現(xiàn)較為突出。不遺余力地建設(shè)海外基地：吉利目前在俄羅斯、烏克蘭等7個(gè)國(guó)家建有生產(chǎn)基地。在這點(diǎn)上，世界上最知名的高檔汽車(chē)品牌之一的沃爾沃正好符合這些標(biāo)準(zhǔn)，不管是“自動(dòng)剎車(chē)系統(tǒng)”、“自適應(yīng)巡航控制系統(tǒng)”、“盲點(diǎn)信息系統(tǒng)”，還是防止駕駛員走神疲勞或者車(chē)道跑偏的“警示系統(tǒng)”，沃爾沃號(hào)稱(chēng)將在2020年實(shí)現(xiàn)汽車(chē)事故“零傷亡”，可以說(shuō)沃爾沃在“被動(dòng)和主動(dòng)安全性能”上總是走在行業(yè)的最前沿。并購(gòu)