【正文】 所以目標要能夠量化，可操作，利用公司的管理流程體系監(jiān)督公司的每一個環(huán)節(jié)，進行考核、調整，促進公司的整體發(fā)展。同時將管理的四大功能（計劃、組織、領導、控制）貫穿其中，主要的計劃有公司的年度策略計劃，各部的年（月）工作計劃。 四）實現(xiàn)人力資源有效管理的專業(yè)能力 這些能力包括： 1．人力資源規(guī)劃管理和人力資源管理手冊設計的能力。人是一切資源中最復雜的資源。 　　不要輕易否定員工的才干 　　不要因為員工年齡及學歷上的不同，而造成態(tài)度及價值上的差異，應該根據(jù)員工的處事態(tài)度、行動力、知識、技能等，以及適應性如何來做升遷的標準。這源于羅森自己的一次親身經歷。 　　 關心員工 　　人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。在她的公司里，不論員工有什么委屈、困難，都可以直接找她申訴、反映，她一定抽空接見，并認真傾聽他們的談話，幫助他們解決問題，她曾接受并采納了許多員工的建議。在管理人力資源方面，他認為公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，關系到公司的興衰成敗。 　　專人管理人力資源 　　企業(yè)發(fā)展在于人，對人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，大凡成功的公司或大的公司都會在內部設立人力資源部，并派專人管理、對人力資源進行專門監(jiān)控，為企業(yè)發(fā)展提供人的動力。 ?。ǘ閱T工提供優(yōu)良的工作環(huán)境 　　一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。 　　英國的穆勒家具公司集團（ MFI）在這方面做的是較成功的。 　?。?）企業(yè)利益（利潤）要合理分割 　　世界上知名的大公司大都已實行利潤分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數(shù)股東的利潤?！　」韭毠さ墓┣笃胶馐蔷幹乒救肆σ?guī)劃的一項重要內容?！　?工作研究預測法?！　÷毠ば枨箢A測是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件?！　〗逃嘤栆?guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級各類合格人員。此時的上策應是鼓勵員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬福利待遇。有效的績效考評體系，是企業(yè)“倡導什么，反對什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為?！　。?）外聘選用何種方式？制定人力供求平衡計劃四、人員素質測評中需要研究的幾個問題面試考官的選拔、任命與培訓問題筆試題目的科學性問題相術、筆跡及其他方法的使用問題素質測評與企業(yè)實際結合的問題人力資源規(guī)劃的內容所謂人力，可分為三個層次： 　　高層：包括工商機構的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術人員；根據(jù)測驗的實施對象，有：個別測驗與團體測驗?？冃Э荚u事實上，無論對方是否是下屬，命令式的口氣均應禁絕。不要以為身為管理階層，就以為下屬門便要看你的臉色行事，因為你不能期待所有人均知情識趣。一個好領導是善于應用制度來約束人的，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法，領導不別要為解決內部的混亂而煞費苦心，也不別要為“面子”問題而大傷腦筋，“制度無情”替代了“領導無情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關系。 第二，關于“用精神統(tǒng)領下屬”問題。它不能直接決定干部和員工的獎懲和升降。沒有考核制度，人員評價就無法避免主觀武斷、片面隨意，企業(yè)內的是非功過就會混亂，利益分配和人員任用就會出現(xiàn)更多的不公正，就難以避免“黃鐘毀棄，瓦釜雷鳴”。由于考核成績來自眾人的評判的綜合；又由于平凡者眾，杰出者寡；少數(shù)杰出人士的真知灼見往往被淹沒，多數(shù)人的平常見識就占了上風。一些西方學者指出，幾乎所有的大公司都有一套考核制度，但事實上很少有人真正使用它。從已經實行系統(tǒng)的考核制度的企業(yè)的實踐來看，它們基本具有如下特點： 　　一、以共同的利益、共同的理想追求與道德標準為基礎；強調管理的科學性與人性化的結合、科學管理和全員管理的結合。 　　現(xiàn)代考核制度的主要特點是，它認為績效考核的目的不僅是要考察員工的工作績效，而且要著眼于員工發(fā)展；相應地，一位主管通常有二個主要職責管理與輔導；主管既是裁判（法官）又是教練員（輔導員）；從考核制度的建立、考核標準的制定、員工的自我評估，到主管與員工的面談、考核結果的反饋、員工的申訴以及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定等等，處處都強調員工的參與、員工的發(fā)展、員工的利益。 　　二、考核制度的正確定位 　　但是，考核制度與任何制度一樣，并不是萬能的。 ──人際關系在考核中的作用 　　作為一種要求眾人參與、互相考評的考核制度，它又有偏重于“和諧性”的特點。一個企業(yè)的員工隊伍，既要能夠堅忍負重，默默開拓，厚積薄發(fā)；又要能夠能夠在有朝一日一鳴驚人，一飛沖天。正如一個完善的法制社會不但不束縛個人的自由，反而是個人自由最廣闊的發(fā)展天地一樣。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”（即半張紙任命，半張紙在組織部門存根）。 第四，關于“用制度約束人”問題。如何才能做到善于觀察下屬？在工作中要善于觀察你的下屬這是很有必要的，這能夠促使企業(yè)領導洞悉下屬的心理、想法、欲求，能夠真正發(fā)現(xiàn)下屬潛在的特質，抓住這一點，就能夠比較好地抓準下屬、用好下屬。有些人的自尊心特強，一部分是源于潛意識的自卑感。管理應該從企業(yè)的角度出發(fā)，而不應該直接從人的角度考慮，當然，最理想的情況是企業(yè)和人的利益的相一致，但是很多時候往往是有些沖突的，作為人力資源管理部門要在沖突中盡可能的維護企業(yè)的利益，因為你工作的目標是企業(yè)，至于員工的利益應該是由工會或監(jiān)事等部分去維護的。非文字性測驗包括：圖形辨認、圖形排列和實物操作等方式。（三）面試程序面試前的準備布置面試現(xiàn)場（強調輕松的氣氛）進行面試結束面試（友好的告別）評估面試結果（四）面試中常見的偏差閃電式判斷；暈輪效應與魔角效應；主考官不熟悉職位要求；求職者次序影響；求職者身體語言的影響；過多或太少的面談。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。　?。?）升職及選調；需要特別指出的是：一，所謂考核，應是對各崗位核心工作的考核，而非全部工作。此環(huán)節(jié)應是薪酬體系設計中的重點和難點。公司要依據(jù)公司的近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、崗位職務標準，進行定員定編?！　W徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產發(fā)展情況、公司培訓能力、培訓時間長短來確定?！　。?）經濟計量模型法。漢高認為，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。 　　建立激勵機制 　?。?）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情 　　一個良好的公司，員工的工資較高。凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會議上，老板面對近 50位銷售經理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時鐘、收音機和錄音機等，并強調，他們吸收訓練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時一位銷售經理站起來極度憤慨地說：“你怎么敢這樣對我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當我們是白癡不成？”說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個人全部走得精光。治標要治本。這種做法很值得我們借鑒。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今后的工作中，更加熱愛自己的員工了。 　　前面說過王安很懂得用人之道。 　　美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟他再次把情報科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻很大，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分。有忠信才能在人力資源的構建上處處以企業(yè)利益為準則，確保公正的原則。 人力資源是生產力要素中必備的要素之一。一、人指人力資源管理，包括招聘、培訓、考核、升降、異動、薪酬、檔案、行政事務、保安等環(huán)節(jié)。 三．企業(yè)管理流程的結構組成而應是在根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實和戰(zhàn)略目標，整合員工與各種資源，發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的新興產業(yè)遠景，激發(fā)組織向一流的績效挑戰(zhàn)。四、管理制度幾個必備的附件要站在公司和部門的角度來看問題，注意把握以下幾點：表――要弄清公司總經理和部門經理每天、每月、每年應看的表，例如銷量、產量、進貨量、質量、費用等；要弄清公司各崗位每天、每月、每年應填、應報的表；要弄清公司各控制點每天、每月、每年應填、應報的的表。 4．人力資源開發(fā)、培訓能力。 二）對人性的正確、全面的了解以及廣博的知識。但有一點是相同的，那就是：企業(yè)在抑制人員“調動”及管理由其引發(fā)的危機時，要尊重員工，以人為本，對危機有自己的認識、獨到的見解和靈活的處理方法。嚇得直發(fā)抖的羅森在床上縮成一團，利維冒雨跑進羅森博士的居室將他抱住，并小聲安慰他。 　?。?）關心員工的家庭 　　瑪麗 　　日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關系和往來。 　　要充分信賴下屬 　　信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎，是企業(yè)發(fā)展的保證。斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的影響，他們對公司的貢獻很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導新進來的員工，并調動他們的積極性。 　　不能越俎代庖 　　有不少企業(yè)領導者能力較強，一個人可以做幾個人的工作。 　?。?）細分晉升等級、晉升架構 　　企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調動”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力?！熬奕恕钡瓜铝耍艚o我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享?！　樽龅焦韭毠す┣笃胶猓颈仨氉龊镁C合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映?！　÷毠ば枨箢A測的基本方法有以下三種：　　（1）管理人員?！　∨嘤柸找娉蔀楦髌髽I(yè)人力資源管理的一項重要工作，關于培訓的理念也逐步發(fā)生了很大的變化，目前，企業(yè)對培訓的觀點已基本從以基層技術為主的層面，上升到為全面貫徹企業(yè)理念與共識。即當企業(yè)的人力資源素質水平低于市場平均水平時，淘汰周期較短，根據(jù)實際情況，可以月、季度、半年或一年為一個周期；當企業(yè)的人力資源素質水平高于市場平均水平時，淘汰周期應適當延長，可以2年或更長的時間為一個淘汰周期。如何設計人力資源管理體系？各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時間和精力才能做好。（五）　　（4）因業(yè)務發(fā)展、轉變或技術裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次?！　∫陨先N人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。筆試法又分論文式和直答式。勞動關系與員工權益人力資源管理的特點（一）學科范圍的綜合性、交叉性、邊緣性。而B上司則說：請你給我一杯咖啡，可以嗎？前者是典型的指示口氣，后者則是詢問口氣。忽略下屬的性格，勉強他們做不適合的差事，結果受挫折的將是上司。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。公司領導在任用人員時不但需要比一般員工站得高（全局觀念）、看得遠（發(fā)展觀念），而且針對考核制度側重于“標準”、“和諧”的特點，要更多地著眼于“個性”、“創(chuàng)造”。 　　其次，就一個企業(yè)而言，有突出的個性、非凡的創(chuàng)造力、杰出的才能的人也畢竟是很少數(shù)；就一個人才的個體而言，其杰出才能、突出個性、非凡的創(chuàng)造力也僅會表現(xiàn)在個別方面。而那些個性突出，鋒芒外露，才氣逼人，風風火火的開拓式人才，“千里馬”，卻可能因為其恃才傲物、豪放不羈的外表，而或是不見容于所在群體，或是被漸漸挫去鋒芒，磨掉了銳氣和個性。這一方面是因為制度本身不可能修改得盡善盡美，特別是有些考核標準無法定量，難以把握；尤其是其中有關被考核者的素質的評價（國外稱為“特征考核”）和對工作質量的評價都帶有很大的主觀成分。如果只顧目標考核，比如說只是年終集中考核一次，考核就會流于空泛、抽象和形式主義，就得不到人們的重視。 　　隨著企業(yè)管理理論從科學管理到現(xiàn)代管理的發(fā)展、從片面強調管理的科學性到強調管理的科學性和人性化相結合的發(fā)展，原先片面強調科學性的傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到強調科學性與人性化相結合的現(xiàn)代考核制度。 　　從實行效果來看，考核制度為解決困擾許多企業(yè)的“公正分配”和“選賢任能”兩大難題提供了一套比較客觀、準確、公正的方法。當這種代價太大，以至于還不如保持原樣不作改變時，就不得不犧牲均衡而保留個性了。應當鼓勵、幫助每一個員工在各方面盡可能全面地、均衡地發(fā)展，但是不應該因此而抹殺和壓抑人的個性。我們一方面應當盡可能地完善考核制度，另一方面又要在必要時跳出考核制度之外來思考，清醒地認識到任何一個制度的功能都有其局限性；必須揚其所長，避其所短，并通過其它的相關制度和做法予以補充。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現(xiàn)不能夠正確對待權力的現(xiàn)象。如果是這樣的話，領導倒也好當。領導的藝術性之一就是善于激勵人，用愿景（美好愿望和遠景）激勵使人感到有“奔頭”、用正確評判激勵使人感到很公平，用榜樣激勵使人感到有參照系，用榮譽激勵使人感到受到尊重，用逆反激勵使人感到有壓力，用許諾激勵使人感到一諾千金的份量，用物質激勵使人的物質需求得到滿足，用感情激勵使人感到溫暖，用晉升激勵使人更加嚴格要求自己，用危機激勵使人居安四危求奮進。你的下屬每天均留意你的表現(xiàn)，你的笑容、嚴肅、皺眉，都顯示你當天的情緒。人力資源管理的目標首先,我們說的人力資源管理應該是放在企業(yè)里面的，企業(yè)經營的目標只有一個,那就是贏利,沒有利潤的企業(yè),是沒有運行的動力的,人力資源管理的目的應該和企業(yè)的目的相統(tǒng)一,管理應該是為了生產經營,能夠符合生產經營情況的管理,只要在法律許可的范圍內,都是好的管理.目前很多公司存在著管理上的一些誤區(qū),尤其是在人力資源管理上面,很多人認為,管理必須以人為本,一切都從人的角度來考慮,認為只要這樣去做，就一定能充分發(fā)揮人的能動性，能