【正文】 這些變化包括：新的職能要求、流程的顯著變化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化、合并和業(yè)務(wù)流程重組等。雖然當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司的靈活性要求不是很高，但是隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，這一要求也將會(huì)逐步提高，諸如對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)需求以及與外部合作伙伴合作需求的即時(shí)響應(yīng)等薄弱領(lǐng)域。企業(yè)及其IT員工面臨的靈活性挑戰(zhàn)可能會(huì)以不同的形式和規(guī)模出現(xiàn)。 在IT策略與業(yè)務(wù)策略的一致性方面的評(píng)價(jià)比較低，原因包括IT策略以及業(yè)務(wù)策略的不明確，IT只是被動(dòng)的響應(yīng)業(yè)務(wù)提出的需求； 沒有可以跟蹤的IT與業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)趨勢(shì)數(shù)據(jù)，如IT的停機(jī)時(shí)間所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)結(jié)果；252。 出現(xiàn)問題時(shí)責(zé)任不清；252。 業(yè)務(wù)和IT關(guān)系分析 業(yè)務(wù)和IT關(guān)系成熟度模型介紹根據(jù)行業(yè)研究和多年從大型企業(yè)級(jí)客戶認(rèn)識(shí)IT與業(yè)務(wù)之間關(guān)系中獲得的經(jīng)驗(yàn)，惠普形成了一套確定業(yè)務(wù) 和IT關(guān)系成熟模型的架構(gòu)。評(píng)分的結(jié)果用于分析當(dāng)前IT系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的覆蓋程度以及表現(xiàn)，為第二階段的舉措制定打下基礎(chǔ)。 支持高質(zhì)量的客戶服務(wù)；o 建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模型；o 應(yīng)用系統(tǒng)間共享統(tǒng)一的客戶資料庫(kù)；o 提供一站式服務(wù)的前臺(tái)系統(tǒng)；o 統(tǒng)一系統(tǒng)，支持跨地域的客戶服務(wù)；o 提供客戶自助查詢系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)客戶的支持力度；o 提供大客戶的自助服務(wù)系統(tǒng)；o 加強(qiáng)對(duì)老業(yè)務(wù)的支持。對(duì)IT的建議人壽需要財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算，現(xiàn)在機(jī)構(gòu)分散，效率低下，而且數(shù)據(jù)經(jīng)過逐層上報(bào)后很難避免失真，導(dǎo)致重復(fù)勞動(dòng)，而且發(fā)生很多口徑不一致的情況。 在上市公司采用基本風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，包括資產(chǎn)基礎(chǔ)/盈利報(bào)告并在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施 將省級(jí)數(shù)據(jù)中心整合為2 3個(gè)全國(guó)數(shù)據(jù)中心整合基礎(chǔ)架構(gòu)，提高可管理性和運(yùn)行效率。 在各省市推廣現(xiàn)有銀保試點(diǎn)方案IT策略的制定需要明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)定義以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素（CSF）和這些因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），如企業(yè)的平衡記分卡，以明確IT所支持的對(duì)象，幫助日后在實(shí)施IT策略的過程中進(jìn)行投資回報(bào)分析；另外IT策略需要定義在將來一定時(shí)間跨度內(nèi)的階段性目標(biāo)和步驟，這也要和業(yè)務(wù)的階段性目標(biāo)和步驟保持一致，目前所獲得的業(yè)務(wù)信息則缺乏這方面的參考，這將給第二階段的工作帶來較大的困難。 數(shù)據(jù)架構(gòu)評(píng)估 中國(guó)人壽數(shù)據(jù)架構(gòu)是一個(gè)典型的快速IT建設(shè)模式的產(chǎn)物，其主要表現(xiàn)為：以迅速實(shí)現(xiàn)功能為主要目的，而缺乏統(tǒng)一的、有計(jì)劃的規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)； 在業(yè)務(wù)集成度要求不斷提高的壓力下，目前數(shù)據(jù)架構(gòu)主要的不足就是缺乏整體性，各應(yīng)用系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)集成度太低； 由于歷史原因，應(yīng)用開發(fā)缺乏有針對(duì)性的技術(shù)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)管理都處于較低的水平，無法保證系統(tǒng)的準(zhǔn)確、高效、穩(wěn)定低運(yùn)行，影響了業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。 權(quán)限管理狀況綜述 138 CBPS數(shù)據(jù)訪問權(quán)限控制描述： 139 這里需要指出，數(shù)據(jù)架構(gòu)的完善、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)管理水平的提高，是一個(gè)長(zhǎng)期的、“螺旋式”上升的過程：根據(jù)業(yè)務(wù)人員實(shí)際操作的反饋，不斷地改造應(yīng)用系統(tǒng)和相關(guān)的數(shù)據(jù)架構(gòu)，從而不斷地進(jìn)化和提高； 目前，數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)的移植已經(jīng)是一個(gè)必然的要求，由于中國(guó)人壽Informix的運(yùn)行和維護(hù)都處于較為穩(wěn)定的狀態(tài)，因此，我們初步認(rèn)為：整個(gè)移植的時(shí)間周期可以根據(jù)新系統(tǒng)的開發(fā)計(jì)劃和Informix產(chǎn)品的生存周期來確定。 中國(guó)人壽的業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略（麥肯錫）根據(jù)麥肯錫的報(bào)告，中國(guó)人壽當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)以及策略總結(jié)如下：? 遠(yuǎn)景目標(biāo)：在未來6年中，中國(guó)人壽應(yīng)成為以客戶為導(dǎo)向、在壽險(xiǎn)/養(yǎng)老/健康險(xiǎn)和意外險(xiǎn)等所有主要客戶群占主導(dǎo)地位的壽險(xiǎn)公司，成為中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)中最能創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。 根據(jù)代理人分級(jí)模型提供代理人支持工具（如：銷售MIS）IT治理 采用更先進(jìn)的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理（關(guān)鍵的承保風(fēng)險(xiǎn)和投資中心內(nèi)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理）并在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施2數(shù)據(jù)集中業(yè)績(jī)管理需要能夠取得分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)信息，對(duì)其機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核1在分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)庫(kù)中補(bǔ)充考核的相關(guān)數(shù)據(jù)，提供抽取分析考核數(shù)據(jù)的相關(guān)應(yīng)用銷售渠道同意麥肯錫對(duì)銷售渠道的建議和看法1在制定IT策略時(shí)在渠道上需要和麥肯錫的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致審計(jì)在保證業(yè)務(wù)監(jiān)管的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)操作要盡量保證靈活性，包括業(yè)務(wù)處理，客服，銷售1授權(quán)和靈活相結(jié)合，支持業(yè)務(wù)的變化和發(fā)展，從時(shí)間，范圍，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單三個(gè)方面進(jìn)行考慮審計(jì)需要加強(qiáng)內(nèi)部控制監(jiān)督手段，減少手工報(bào)表的工作量，以及人為的因素影響，提高實(shí)時(shí)性1數(shù)據(jù)集中，減少報(bào)表的中間環(huán)節(jié)精算精算上對(duì)于贏利性分析不夠，對(duì)準(zhǔn)備金分析也不夠，但可以滿足監(jiān)管部門的要求1向購(gòu)買的精算軟件提供高質(zhì)量及時(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理能夠從資產(chǎn)負(fù)債平衡以及現(xiàn)金流兩個(gè)方面及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，現(xiàn)在不能做到很好的預(yù)測(cè)，上市后會(huì)更加復(fù)雜1保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性財(cái)務(wù)需要看到全公司的資金流向1財(cái)務(wù)系統(tǒng)不能只以記帳為目標(biāo)，同時(shí)要充分考慮資金的流向問題對(duì)IT的建議IT建設(shè)的目的：提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)營(yíng)水平、提高工作效率、降低運(yùn)營(yíng)成本、提高決策能力1作為IT戰(zhàn)略定義的參考對(duì)IT的建議IT最有效的交付是提供有效的數(shù)據(jù)支持決策1保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，將決策數(shù)據(jù)的要求逐層實(shí)施，從而保證數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提供分析以及報(bào)表工具表 22決策層期望以及IT支持分析 總公司管理層期望及IT支持分析流程/職能期望以及問題描述次數(shù)IT支持點(diǎn)，原因分析產(chǎn)品開發(fā)缺乏支持產(chǎn)品開發(fā)所需的客戶、市場(chǎng)以及銷售數(shù)據(jù)1數(shù)據(jù)定義統(tǒng)一規(guī)劃，在最基礎(chǔ)的系統(tǒng)層面體現(xiàn)最上層的要求，即在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中包含支持產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)據(jù)個(gè)險(xiǎn)決策分析得不到基層的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在手工上報(bào)，數(shù)據(jù)不及時(shí)，需要掌握客戶情況，可以按險(xiǎn)種、經(jīng)濟(jì)區(qū)域等方法分析數(shù)據(jù)2數(shù)據(jù)集中，在建立數(shù)據(jù)模型時(shí)充分考慮決策的支持要求個(gè)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量差，不統(tǒng)一。167。中國(guó)人壽省公司IT系統(tǒng)分為兩類，一類是使用總公司下發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，另一類是使用自行開發(fā)的系統(tǒng)，包括上海，江蘇和深圳。該模型幫助分析當(dāng)前企業(yè)的IT成熟程度，并建議采取哪些步驟走向更成熟的階段。 定義了IT服務(wù)，但是實(shí)踐中質(zhì)量不穩(wěn)定；252。 可提供特定的“時(shí)間點(diǎn)”數(shù)據(jù)，如在IT停機(jī)發(fā)生時(shí)可以取得耽誤核保的保單數(shù)量；252。 業(yè)務(wù)部門參與IT項(xiàng)目的程度不高；在當(dāng)前的環(huán)境中，唯一不變的只有變化，而要適應(yīng)變化就需要靈活性。 外部靈活性反映了IT部門響應(yīng)和適應(yīng)企業(yè)外部變化的能力，這些變化通常由監(jiān)管機(jī)構(gòu)，合作伙伴以及客戶相關(guān)業(yè)務(wù)需求引起。 內(nèi)部與外部靈活性；內(nèi)部靈活性反映了IT對(duì)內(nèi)部變化的適應(yīng)能力，以支持由內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)引起或推動(dòng)的業(yè)務(wù)變化。評(píng)分結(jié)果表明，被調(diào)研人認(rèn)為許多變化情況對(duì)企業(yè)并不重要。此外，變化也可能無窮無盡。但是，在另外一些方面評(píng)價(jià)較低，包括：l IT業(yè)績(jī)與業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)系（IT的運(yùn)行問題導(dǎo)致的業(yè)務(wù)后果）；當(dāng)前位置圖 211IT業(yè)績(jī)與業(yè)務(wù)結(jié)果關(guān)系成熟度觀察結(jié)果：252。 提供給客戶的自助服務(wù)很少；252。圖 25總公司流程自動(dòng)核程度以及IT支持能力o 精算系統(tǒng)已經(jīng)基本覆蓋了當(dāng)前的使用需求和監(jiān)管要求，但不能滿足更多的分析要求，體現(xiàn)在靈活性不高，效率低；o 人力資源系統(tǒng)由于使用了外購(gòu)軟件，對(duì)于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程有了比較完整的支持，對(duì)于以后發(fā)展來講，IT應(yīng)該增加對(duì)于培訓(xùn)方式的多元化支持，如使用視頻和互聯(lián)網(wǎng)的方式進(jìn)行培訓(xùn)等；o 產(chǎn)品開發(fā)和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化程度需要提高，包括產(chǎn)品開發(fā)定價(jià)以及財(cái)務(wù)預(yù)算管理；o 決策支持流程自動(dòng)化程度較低，需要的決策分析數(shù)據(jù)多以手工報(bào)表的形式到達(dá)總公司，再進(jìn)行匯總，準(zhǔn)確性和效率都不能保證；o 總部的風(fēng)險(xiǎn)管理，業(yè)績(jī)管理等公司管理流程，由于其需要有效及時(shí)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，而現(xiàn)在這些數(shù)據(jù)都沒有，更談不上自動(dòng)化的支持?，F(xiàn)在使用的方法是，對(duì)于有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程定義并向IT提出要求的流程，自動(dòng)化程度為IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的步驟數(shù)量與業(yè)務(wù)流程要求數(shù)量的比例（比率＝IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的步驟/業(yè)務(wù)流程規(guī)定的步驟）；而對(duì)于其他流程則根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求狀況和現(xiàn)在IT實(shí)現(xiàn)進(jìn)行比較得出結(jié)果（比率＝IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的步驟/業(yè)務(wù)需求的數(shù)量）。167。從經(jīng)營(yíng)管理角度：需要業(yè)務(wù)流程管理，契約維護(hù)等高效的實(shí)務(wù)處理系統(tǒng)，提高辦公自動(dòng)化程度，提高效率，節(jié)約成本3整體的系統(tǒng)規(guī)劃，包括從企業(yè)外部到內(nèi)部，從決策層到操作層進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。 為資產(chǎn)管理公司層面上的相關(guān)界面做好一站式處理的準(zhǔn)備 將分公司數(shù)據(jù)中心整合為35個(gè)省級(jí)數(shù)據(jù)中心 IT舉措分類總結(jié)麥肯錫的報(bào)告基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為IT定義了八個(gè)支持點(diǎn)（具體內(nèi)容參見《中國(guó)人壽IT遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略黨委匯總文件》麥肯錫2003年7月），根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略向IT提出的要求以及IT目標(biāo)定義的一些舉措，分類描述如表 21：分類舉措總結(jié)應(yīng)用系統(tǒng)為了盡量保證IT與業(yè)務(wù)的一致性，在此對(duì)麥肯錫定義的IT建議進(jìn)行描述和分析，同時(shí)根據(jù)本項(xiàng)目組對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)人員的訪談結(jié)果，對(duì)IT支持點(diǎn)進(jìn)行分析總結(jié)，為第二階段的IT策略制定打下基礎(chǔ)。 應(yīng)用架構(gòu)評(píng)估 應(yīng)用架構(gòu)評(píng)估通過資料分析、數(shù)據(jù)采集分析、訪談從下面三個(gè)方面對(duì)人壽應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行了評(píng)估： 整體架構(gòu) 主要業(yè)務(wù)處理和管理應(yīng)用系統(tǒng) 周邊系統(tǒng)總體上看，目前中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司應(yīng)用架構(gòu)的主要狀況為： 應(yīng)用架構(gòu)仍處于初期構(gòu)建過程中，業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)要求較為緊迫，應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)完善壓力大； 應(yīng)用系統(tǒng)能夠應(yīng)付目前主要業(yè)務(wù)處理要求； 應(yīng)用系統(tǒng)未能很好滿足業(yè)務(wù)發(fā)展要求； 應(yīng)用系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)、功能組織等方面還存在較大不足；應(yīng)用系統(tǒng)的主要問題包括： 缺乏總體系統(tǒng)規(guī)劃組織，缺乏高水平的業(yè)務(wù)分析支持，缺乏總體架構(gòu)設(shè)計(jì)； 業(yè)務(wù)處理功能結(jié)構(gòu)不足，部分業(yè)務(wù)產(chǎn)品（如團(tuán)體險(xiǎn)、醫(yī)療健康險(xiǎn)等）支持不足，功能數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分散，服務(wù)支持能力薄弱； 缺乏深層次應(yīng)用企業(yè)管理支持系統(tǒng)，如決策管理支持系統(tǒng)，精算與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，再保險(xiǎn)處理系統(tǒng)，銷售支持系統(tǒng)等 應(yīng)用設(shè)計(jì)資源不足，系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)支持、開發(fā)管理等能力不足解決目前系統(tǒng)問題的主要可能的策略包括： 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，決定未來產(chǎn)品與市場(chǎng)策略、決定業(yè)務(wù)組織管理模式，并基本建立適應(yīng)未來業(yè)務(wù)發(fā)展要求的完整業(yè)務(wù)流程 結(jié)合產(chǎn)品營(yíng)銷策路、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立應(yīng)用架構(gòu)總體實(shí)施策略和總體應(yīng)用實(shí)施 建立主要項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃，建立新一代應(yīng)用架構(gòu) 加強(qiáng)技術(shù)交流和技術(shù)引進(jìn)，提升應(yīng)用水平； 加強(qiáng)技術(shù)資源建設(shè)；協(xié)作研究和開發(fā). 深圳應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)描述： 135 現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái) 136 現(xiàn)有數(shù)據(jù)訪問權(quán)限控制 138 上海系統(tǒng)數(shù)據(jù)訪問權(quán)限控制現(xiàn)狀描述： 140? 為實(shí)現(xiàn)上述遠(yuǎn)景目標(biāo)，逐層定義了客戶主導(dǎo)，職能卓越以及業(yè)績(jī)至上三個(gè)目標(biāo)，并針對(duì)每個(gè)目標(biāo)按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能定義了具體策略。 完成呼叫中心試點(diǎn)，并將系統(tǒng)推廣到各個(gè)省份 短期內(nèi)集中上市公司的IT組織，長(zhǎng)期成立獨(dú)立的IT公司 建立管理信息和制作運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)報(bào)告的流程這些舉措實(shí)際是業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采取的舉措，在報(bào)告中和IT舉措混雜在一起進(jìn)行說明表 21麥肯錫IT舉措 麥肯錫IT戰(zhàn)略的總體狀況本節(jié)分幾個(gè)方面就麥肯錫的IT戰(zhàn)略狀況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)麥肯錫的IT戰(zhàn)略對(duì)于其所定義的業(yè)務(wù)策略具有良好的支持程度，但是在時(shí)間和實(shí)現(xiàn)階段上不能保持一致，另外麥肯錫的IT戰(zhàn)略主要是一些實(shí)施舉措清單，缺乏框架性的概括和歸納，不益于有效的控制和實(shí)施，具體分析如下： IT戰(zhàn)略對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持程度麥肯錫制定IT戰(zhàn)略的方法為：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略224。1需要建立數(shù)據(jù)的校驗(yàn)機(jī)制來保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，需要建立獨(dú)立的應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型，同時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化個(gè)險(xiǎn)對(duì)于代理人需要考核，有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)反映傭金發(fā)放情況1在系統(tǒng)中添加用于考核分析管理的數(shù)據(jù)，提高性能支持大數(shù)據(jù)量的統(tǒng)計(jì)分析健康險(xiǎn)保監(jiān)會(huì)要求，健康險(xiǎn)需要實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)：機(jī)構(gòu)專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化、精算制度專業(yè)化、獨(dú)立核算、獨(dú)立核保核賠、專門IT系統(tǒng)。 支持業(yè)務(wù)良好運(yùn)行，改善IT運(yùn)營(yíng)服務(wù)質(zhì)量；o IT策略與業(yè)務(wù)策略保持一致；o 建立標(biāo)準(zhǔn)的IT業(yè)務(wù)的溝通流程，保證需求質(zhì)量；o 加強(qiáng)公司IT部門的建設(shè)，響應(yīng)公司的業(yè)務(wù)需求，增強(qiáng)對(duì)下級(jí)IT部門的管理能力以及計(jì)劃能力；o 遵守規(guī)范的軟件工程和軟件設(shè)計(jì)以及開發(fā)方法，保證應(yīng)用系統(tǒng)質(zhì)量；o 改進(jìn)IT內(nèi)部流程，包括運(yùn)維，問題管理，供應(yīng)商管理，采購(gòu)，預(yù)算（采購(gòu)和預(yù)算在總公司統(tǒng)一流程的要求下對(duì)于IT執(zhí)行的部分進(jìn)行優(yōu)化）提高運(yùn)行效率，降低成本，及時(shí)響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。本節(jié)的描述在中國(guó)人壽的幫助下基于三個(gè)實(shí)體進(jìn)行：總公司，一個(gè)使用總公司系統(tǒng)的省、一個(gè)自行研制系統(tǒng)的省。通過將IT與業(yè)務(wù)之間關(guān)系的幾個(gè)方面的簡(jiǎn)單分析方法與成熟度模型中的4個(gè)階段相聯(lián)系，確定在整個(gè)發(fā)展過程中所處的位置：.1，確定組織今天處于何處 ；2，確定幫助自己成功地邁向明天的戰(zhàn)略。 由IT部門自身制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 業(yè)務(wù)的運(yùn)行和IT的運(yùn)行之間沒有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和關(guān)聯(lián)分析。 在IT部門不太重視為最終客戶提供服務(wù)。實(shí)現(xiàn)靈活性并不容易，且衡量方式也多種多樣。 IT成熟度指數(shù)：；成熟度指數(shù)是一個(gè)相對(duì)值，提供了中國(guó)人壽IT基礎(chǔ)設(shè)施總體成熟度的一個(gè)近似值。這些變化包括：滿足定制產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)需求、修改IT基礎(chǔ)設(shè)施以支持連接新的合作伙伴、客戶促銷、產(chǎn)品停止銷售等。這一指數(shù)用15之間的數(shù)字表示，1代表對(duì)業(yè)務(wù)靈活性的要求較低，5則代表要求較高。 靈活性挑戰(zhàn)同樣適用于小的變化，而這些變化可能會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。 認(rèn)為IT是實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要推動(dòng)因素。 對(duì)于IT的評(píng)估在內(nèi)部缺乏相應(yīng)的指標(biāo)，如停機(jī)時(shí)間，開發(fā)的缺陷數(shù)量等，不過定期會(huì)取得業(yè)務(wù)人員對(duì)IT滿意度的評(píng)價(jià)（根據(jù)感覺）。l 主導(dǎo)的IT服務(wù)原則；當(dāng)前位置圖 28IT服務(wù)原則成熟度觀察結(jié)果：252。 總公司的流程自動(dòng)化程度以及IT支持能力。需要注意的是，業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化程度是基于業(yè)務(wù)流程被確切定義的基礎(chǔ)之上，只有當(dāng)業(yè)務(wù)流程被確切定義后，才能考慮哪些流程中的步驟應(yīng)該被IT系統(tǒng)所支持，而現(xiàn)在中國(guó)人壽主要的流程定義體現(xiàn)在