【正文】 這就是洋快餐的絕妙之處。1996年東來順成立了連鎖總部，改分店經(jīng)營為連鎖經(jīng)營，對各店進行統(tǒng)一管理，從經(jīng)營機制上與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，短短一年，52家連鎖店營業(yè)額就達15億元。這樣按工業(yè)生產(chǎn)的標準制作，在口味和質(zhì)量上相差無幾，市場競爭力自然就強。一塊牌匾仿冒起來豈不是太容易了?老字號習慣于自我陶醉，不注重企業(yè)形象的宣傳，傳統(tǒng)的光環(huán)反而成了傳統(tǒng)的包袱，自以為天下無人不知，卻不料為假冒者提供了機會。但是，大多數(shù)中式快餐業(yè)經(jīng)營者缺乏對快餐本質(zhì)的認識，缺乏對快餐業(yè)的理解，許多人將其認作正餐的簡單化。”從最初對供應商的篩選開始，到一步步的技術(shù)支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質(zhì)量，從而保證肯德基在終端市場提供高品質(zhì)的快餐產(chǎn)品。 　　肯德基在中國現(xiàn)有近600 家餐廳，每家餐廳都有很大的肉雞需求量，全都是依靠國內(nèi)大型養(yǎng)雞場給予充分供應。麥當勞咬牙改變自己的漢堡專賣形象，相繼推出與肯德基相似的‘麥辣雞’和‘雞肉漢堡’，不是在克隆肯德基嗎？”  　　綜上所述，肯德基、麥當勞在全球的成功得益于它的管理和統(tǒng)一的品牌形象，具體來講，就是取決于它們在全世界產(chǎn)品和服務品質(zhì)的始終如一。 　　其四，企業(yè)管理跟得上。 　　“冰淇淋大戰(zhàn)” 　　“麥當勞”和“肯德基”之間的“斗法”一直是消費者比較愿意看到的“風景”。 　　第三，低價格策略應當繼續(xù)保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，“沒有兩分錢打不掉的忠誠”目前來說“放之四海而皆準”。1998年，麥當勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。于是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且“物有所值”開始成為其廣告主題。麥當勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。 　　肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。 　　為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。 　　麥當勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。 　　肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。甚至今年5 月 28 日，麥當勞餐廳的漢堡類產(chǎn)品和奶制品價格還有了不同程度的上漲，漲幅在 元到 元之間。這當中一個很大的教訓就是他們都過多的跟隨對手在行動。 　　肯德基和麥當勞在中國這一領(lǐng)域遼闊的市場中獲得了非常了不起的成績。 這一行為的直接戰(zhàn)略意圖就是重新強化麥當勞統(tǒng)一品質(zhì)、快速服務的品牌特質(zhì)。 　　從2000年開始，肯德基就不斷揣摩國人口味，推出典型中國化的產(chǎn)品，如鹽酥半翅、榨菜肉絲湯、寒稻香蘑飯、老北京雞肉卷、粵味咕嘮肉等。因此，麥當勞的漢堡包受到冷落也就在情理之中了。 肯德基、麥當勞，殊途共贏　　當麥當勞的員工們開始在各個城市里號召年輕人大聲呼喊“我就喜歡”的時候，他的傳統(tǒng)競爭對手肯德基卻避重就輕，于10月27日開始推出了枸杞南瓜粥和川香辣子雞兩種典型中國風味的產(chǎn)品。例如美國藍威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，總數(shù)額達到850家，而麥當勞同期總店數(shù)僅為543家。只做賣西洋參的藥店并無不可，但兩者兼營的選擇也同樣可以使企業(yè)走向輝煌，“株式會社Matsumoto Kiyoshi”就是一個有力的佐證。其各類飾物有300余種，操作上80%由總部商品部統(tǒng)一負責，20%交由各門店自主調(diào)配?！　∽⒅嘏韵M者心理的賣場設計 　　在日本，連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，其中尤以年輕女性居多。 　　嚴格地講，連鎖藥店絕非醫(yī)藥品專賣店是其業(yè)態(tài)本質(zhì)所在，經(jīng)銷與健康有關(guān)的商品本是連鎖藥店的基本鋪貨標準。營業(yè)面積一般在400平米左右，經(jīng)銷商品1萬余種。 　　“連鎖藥店是非常有魅力的。 日本連鎖藥店的業(yè)態(tài)特征　　據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省(即經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)部)最新商業(yè)統(tǒng)計顯示：，年銷售總額達2兆4957億日元。郊外大型連鎖藥店中，%。不過，其真正走向輝煌的歷史應從上世紀90年代初算起。然而，就商品特性而言，醫(yī)藥用品是有需求而無欲求的商品。 　　其二，“反重力陳列”原則。 　　究其原因，前者無外乎對其所經(jīng)銷的商品特性與旨在薄利多銷的折扣店業(yè)態(tài)缺乏準確認識。 　　肯德基的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈，結(jié)構(gòu)圖如下： 不尋常的成功之道　　一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈 　　肯德基知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力不可能單靠常規(guī)的“五大基本價值活動、四大支持價值活動”予以實現(xiàn)，唯有在企業(yè)價值鏈中導入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。 　　二、不斷提高集成程度的供應鏈管理 　　事實上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應鏈的狀況，你再強調(diào)Quality供應商沒有Quality也是枉然，肯德基通過供應商的本地化、扶持性培訓和星級系統(tǒng)評估三大策略以實現(xiàn)與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 　　家庭化的目標市場 　　肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。他們正在嘗試將麥當勞的形象從“媽媽和小孩的地方”向“年輕人的地方”來改變。尤其對中國的年輕消費者而言，作為高學歷、高收入的人群，他們正是美國快餐文化最大的崇拜者和推廣者。 　　本土化的產(chǎn)品并沒有削弱肯德基洋品牌的形象。十強中的5家肯德基加在一起的年營業(yè)額就達到了2928997千元，3家麥當勞也有1733248千元的營業(yè)額進帳。 　　 以提升自身為目標，而非盲目緊盯對手采取行動。 　　 不斷加強自身核心競爭力，揚長避短。這就是一個超一流品牌的力量。 　　2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。 　　麥當勞秉承“品質(zhì)、服務、清潔和物有所值”的經(jīng)營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓系統(tǒng)的理念，應與本地共同發(fā)展、共同進步和繁榮。 　　報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生 　　渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟” 　　如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過了20年。 　　二、麥當勞的“量體裁衣”式營銷 　　建立核心競爭優(yōu)勢 　　重文化、重品質(zhì)、重服務，加強品牌核心競爭力 麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的口號是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。 　　麥當勞不僅在國內(nèi)反映著美國文化，它還將其輸送到海外。 危機四伏 　　盲目的“本土化”經(jīng)營喪失市場控制能力 　　2003年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣的350個營業(yè)點“賣飯”。 　　自格林伯格1998年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當勞化”。目前活動已經(jīng)結(jié)束，400名幸運兒正在準備赴韓行程。 　　其二，薄利多銷，黃金定律。我們理想中的“雙贏”結(jié)果得到了實現(xiàn)?！翱系禄玫氖俏覀兊碾u。” 產(chǎn)業(yè)生態(tài)永動機　　在構(gòu)建了自己的產(chǎn)業(yè)鏈條之后，如何確保鏈條的堅韌程度無疑是一個挑戰(zhàn)。而在快餐業(yè)亦是如此，肯德基、麥當勞會刺激更多本土快餐的成長。即篩選省時，大眾能夠接受的食品。用火稱“溫火”或“火候恰到好處”。只有規(guī)模生產(chǎn)才能降低成本，做到物美價廉。而洋快餐花招迭出，今天送個氣球，明天贈涼帽，逢節(jié)假日不是來奇妙時光快餐，就是送個歡樂薯條夾，甚至還舉辦詩歌朗誦會，發(fā)送一些小禮品。 　　我們的許多快餐業(yè)是在與洋快餐的競爭中發(fā)展起來。 　　在上海南京路，麥當勞、肯德基、小旋風與我國的榮華雞、德州扒雞、小紹興曾展開了“斗雞”之戰(zhàn)。這就是標準化的威力。沒有標準化，就不可能形成工業(yè)化的快餐食品，也就不可能實現(xiàn)規(guī)?；Ｖ袊哂性S多發(fā)展?jié)摿Φ牡胤斤L味食品，長期以來只能在狹小的區(qū)域里孤芳自賞，這是中式快餐品種開發(fā)的優(yōu)勢。 　　而肯德基、麥當勞們這些洋快餐在中國是導致中國本土快餐業(yè)難以迅即發(fā)展的最大障礙嗎？ 　　經(jīng)濟學家賀名侖教授對此持有相異觀點?！逼叫聠探淌趯τ浾哒f：“我們關(guān)注的是肯德基上下游的產(chǎn)業(yè)鏈效應。粗略估計，肯德基在中國已售出的雞肉總量合6億2千4百萬多只雞，如果將每只雞的首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離！而其中近五分之一就是諸城的肉雞。這多多少少要抵消一些市場經(jīng)濟下價格機制的效率，需要嚴格的行業(yè)管理和法律條文來規(guī)范處理。倒是國內(nèi)大多數(shù)卷入降價戰(zhàn)的企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)不清，就算是“自殺性”降價，虧的也不是決策者自家的錢，難免有國有資產(chǎn)流失之嫌。商家也從中看到了商機。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當?shù)姆值?。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。麥當勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發(fā)展的驅(qū)動力。在80年代早期，麥當勞的廣告主題“麥當勞和你”反映了一個從職業(yè)道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優(yōu)的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。 　　此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當天創(chuàng)下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業(yè)當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業(yè)當天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業(yè)……。 　　自1987年開業(yè)以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產(chǎn)品，這些雞原料都產(chǎn)自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。不知道這個道理，國內(nèi)的商家們明白嗎？肯德基VS麥當勞　　中國是個多民族的國家，不同系列、不同風格的飲食文化源遠流長，近年來，除了民族風味的飲食在國內(nèi)不斷得到發(fā)展之外，中國還在不斷吸收更多新口味、新理念和新的經(jīng)營方式的餐飲。麥當勞主動的將目標客戶群向年輕人轉(zhuǎn)移，肯德基在加速本土化的步伐。同質(zhì)化企業(yè)、同質(zhì)化產(chǎn)品之間的競爭往往一不留神就變成了自相殘殺的“肉博”，最終陷入價格戰(zhàn)的怪圈不能脫身。單從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，中國餐飲市場上的頂級爭奪已經(jīng)變成了美國兩個餐飲品牌的內(nèi)戰(zhàn)，這不能不說是對以“食文化”享譽天下的中國餐飲業(yè)的一個極大的諷刺。 　　 肯德基的店堂布置上也開始大量融如中國的元素。 　　如果麥當勞的目標消費群和品牌形象得到改變，那么他們在中國市場上的問題確實有得到解決的希望?！丙湲攧诟邔尤耸勘硎?，“永遠年輕”要成為麥當勞的品牌承諾。 　　高效的商圈規(guī)劃 　　令業(yè)內(nèi)艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協(xié)同戰(zhàn)略正式在中國拉開帷幕。16年的時光冉逝，肯德基已成為中國發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中國設有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳。 “不以利小而不為”—— 中國藥店業(yè)的發(fā)展選擇　　近年來，國內(nèi)各地時有冠之以平價藥店、藥品超市為名的大型醫(yī)藥品專賣店閃亮登場，然而，與剛開張時的紅火相反，其后的經(jīng)營業(yè)績真正能實現(xiàn)持續(xù)盈利的店鋪卻少之又少。而通路貨架則采用低于人體身高的設置，并盡量多地陳設中心島，使顧客能夠很自然地在店內(nèi)環(huán)游移動。在保證收益性的同時，營造特定商品的價格優(yōu)勢，增強競爭能力。 　　“株式會社MatsumotoKiyoshi”是日本第一家以連鎖藥店為經(jīng)營業(yè)態(tài)的上市公司(1999年8月東京證券交易所上市)。 　　據(jù)統(tǒng)計，目前日本連鎖藥店內(nèi)的商品銷售額中，%，%，%，%。正如日本媒體所言，如今不論是經(jīng)營業(yè)績，還是企業(yè)知名度，“株式會社Matsumoto Kiyoshi”已名副其實地奠定了其行業(yè)第一的企業(yè)地位。而連鎖藥店正可以滿足消費者這些不同需求。例如，位于東京最繁華地區(qū)之一的澀谷十字路口，方圓不到500平米的范圍內(nèi)，就有多達7家不同的連鎖藥店。例如用硅氧樹脂制成的貼附式胸罩、糖果、飲料等，實際上與健康無直接關(guān)系的商品早已遍布市內(nèi)一般連鎖藥店內(nèi)，可謂應有盡有。其誘導購物行為的營銷技法最具特色。不同于其他連鎖藥店，在“Matsumoto Kiyoshi”各門店內(nèi)的收款臺附近都配備有被其稱之為“數(shù)碼POP”的50英寸等離子顯示器，作為面向來店顧客的信息傳播手段，終日