【正文】 鴕鳥和大象東張西望看著大海，小鳥覺得這艘船已經(jīng)要沉了，開始擺著翅膀，打算逃離。財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。例如，我們希望銷售人員更多的拜訪客戶的決策者，因此考核決策者接觸次數(shù)（過程性指標），但是銷售人員沒有掌握拜訪客戶高層的技巧，可能導致銷售人員不能約訪到客戶，也可能導致達不到拜訪的目標。　　在傳統(tǒng)的績效管理中，只有戰(zhàn)略目標被包含了，其它的因素居然被完全忽略了。對此，可以對提成依據(jù)績效考核的結果進行一定的調(diào)整，使得銷售團隊不得不均衡地考慮其它的重要指標?！薄　　捌鋵嵾€有其它的方法呢。這樣的計算公式也使得公司難以產(chǎn)生超級英雄，更強調(diào)了集體的力量。全國的兩百多名銷售人員齊聚公司總部，根據(jù)表現(xiàn)，得到應得的獎券，這些獎券被放在獎箱內(nèi)，寶馬、帕薩特、賽歐和勞力士表一件件地被抽中，當場領走。一位銷售人員負責一家全國性的銀行客戶，通過一年多的努力，終于一舉拿下一個上億元的大訂單，這是整個亞太地區(qū)歷史上最大的訂單，而她本人這個季度的業(yè)績完成率達到了百分之一千以上。　　改進計劃：針對改進目標，員工應該采取的步驟和措施。這樣持續(xù)下去，公司和部門的業(yè)績受損只是一個方面，對員工也極為不利?！薄　　跋葎e急，還有兩個月呢?！薄　　霸趺磥G了呢？是不是還是關系沒有做好？”　　“差不多吧。他是做渠道銷售的好手，和我私交很好。怎樣能找到這樣的工作呢？　　但是怎樣幫助員工規(guī)劃自己的發(fā)展路線呢？　　個人發(fā)展計劃　　在績效評估后，主管需要了解、思考并與員工討論這樣的問題，個人發(fā)展計劃就是這項工作的結果。像杰克韋爾奇所說，這并不容易，有時還要犯錯誤，但也是必須的?！薄　　爸v什么？”　　“關于去年做績效評估時，我們談到的你未來一年的計劃。是否應該告訴公司呢？如果告訴公司是否對自己不利呢？可老板對我這么好，如果不講，是不是對不起他呢？左右猶豫了一下，還是實話實說了。如果沒有這個長期的規(guī)劃，短期目標就沒有意義。跟老總談了一下，公司正需要一位市場部經(jīng)理，于是成了這家公司的市場部經(jīng)理。每個職位的員工都應該有自己的考核指標，這些考核指標應該是明確、具體的和可以衡量的。你離開的時候，我才加入公司，你猜我現(xiàn)在做什么？”　　“已經(jīng)開始管人了吧？”我覺得在兩年的時間里，能夠成為一個小的部門經(jīng)理就已經(jīng)很快了?！睍h結束時，他提出了目標。此時，我朋友卻在旁邊嘆氣，問他為什么，他說，出去旅游這么高興，一想起第二天就要回到陰暗的辦公室，面對著電腦就煩。我們專門進行了研究，發(fā)現(xiàn)其實原因其實很簡單?！钡聡苏f　　“可是西門子有很好的品牌，產(chǎn)品也很成熟，也應該有自己的優(yōu)勢嗎。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。但是問題很快就出現(xiàn)了：由于目標太高，實際達到結果達不到預期?！　∷芸扉_始重新設計網(wǎng)頁的風格和內(nèi)容，定期更新新聞動態(tài)，網(wǎng)站的面貌煥然一新。　　我剛剛加入戴爾公司的時候，負責組建銷售團隊，在剛開始的一年，我招聘銷售人員，建立管理制度，培訓和輔導銷售人員的能力，并完成每個季度都在增長的銷售目標，非常辛苦。這樣，領導者的重要不緊急的事情就可以用三個核心的要素來體現(xiàn)：即戰(zhàn)略、運營流程和人員?！　〔豢煞裾J的是，外界因素常常對業(yè)績構成重要的影響。銷售人員還需要掌握公司如何研發(fā)、生產(chǎn)、運輸產(chǎn)品并且如何提供服務的，還需要回答客戶提出的關于公司歷史，實力方面的知識，這些是關于公司的知識。其實解釋已經(jīng)沒有意義了。例如，新員工加入公司的時候，學生在新學期開始的時候，妻子在剛剛出嫁的時候，他們都有積極的心態(tài)。當我詢問原因時，他將原因說了出來：他進入公司以后的第一個季度時，部門經(jīng)理離開了，新的經(jīng)理上任以后調(diào)整了他的客戶，因此，他的業(yè)績受到了影響。建議書一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。如果這時他放棄，其實沒有人會責怪他?！　】蛻舻恼型稑?、拜訪客戶、向客戶介紹產(chǎn)品、處理客戶投訴、組織市場活動、收款等屬于既重要又緊急的區(qū)域。實際上，你還可以成倍的增長。我希望你能告訴他們怎么能輕輕松松地完成銷售任務?！薄　　鞍俜种话俣?。那么，卓越領導者與平庸領導者之間的區(qū)別是什么？　　重要的區(qū)別是，優(yōu)秀的領導者將時間放在重要不緊急的區(qū)域，普通的領導者將時間放在重要緊急的區(qū)域。那么重要緊急的區(qū)域和重要不緊急的區(qū)域的區(qū)別是什么？ 第二節(jié) 什么決定業(yè)績 　　作為銷售主管，我曾經(jīng)招聘過兩位銷售代表，一位年輕而且沒有銷售經(jīng)驗；另一位是從其他部門轉過來的曾經(jīng)業(yè)績不錯的老員工。處長正在午休，光著膀子躺在床上，門一開，一陣涼風隱約吹過，感到一個黑影溜進門口，嚇得從床上驚醒，眼睛沒有睜開，光著上身坐在床上揉著眼睛?！　〉堑谝粋€季度過去了，他沒有完成任務，這使我非常奇怪?！　±纾晃粏T工指望老板給他加薪，這件事肯定屬于影響區(qū)，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高銷售能力，超額完成銷售任務，這時他的老板就不得不考慮加薪了，否則這名員工跑到競爭對手那邊就麻煩了?！　′N售人員也一樣?！薄　〖寄芎椭R　　僅有積極的心態(tài)是不可能能贏得定單的?！　B(tài)度，知識，技能決定能否在銷售過程中解決各種外在因素的關鍵。 第三節(jié) 領導者的四個角色 　　銷售人員首先應該具備知識、技能和態(tài)度，這是關于銷售團隊的每個成員的，可以統(tǒng)稱為人員要素。此時，銷售團隊就要面對自己不能控制的外在因素了，這些因素都可能成為取得銷售業(yè)績的障礙，這些因素包括客戶，競爭對手，自己的產(chǎn)品和服務質(zhì)量等等，執(zhí)行區(qū)處于重要緊急的區(qū)域。在用人方面，諸葛亮揮淚斬馬謖后，也自嘆沒有聽從劉備的臨終遺言。這樣一年以后，我們的訪問次數(shù)就可以達到每周上千次了。發(fā)現(xiàn)問題后，我們清晰地確定了目標，而且每周檢查目標與實際的差異，問題很快就暴露出來了，由于對業(yè)績有百分之十的影響，員工開始想辦法采取措施，收效顯著，網(wǎng)站訪問迅速增加。中午時間，工程師們將鋪蓋卷打開休息，然后接著工作?！彼B說幾次?！　　八麄兒苈斆骱驼J真，他們都測試地很全面，當測試結束的時候，系統(tǒng)已經(jīng)很穩(wěn)定了?！　∥业呐笥咽刮乙庾R到可能很多人并沒有找到自己喜歡、擅長并且覺得有回報的工作，工作只是一個謀生的手段?！　∶總€季度，都有一批銷售人員獲得提升，獲得嘉獎和加薪，開始承擔更大的任務。其實并非如此，中國早在漢朝就開始將官員分成七品級，不同的級別有不同待遇，穿著不同的官府，承擔不同的責任?！　∫晃荒贻p的銷售人員通過校園招聘加入一家國內(nèi)的公司，從事銷售工作?！　÷殬I(yè)生涯規(guī)劃是公司提供給員工發(fā)揮才干、實現(xiàn)理想的舞臺?！　「鱾€方面的指標都完成地非常出眾，老板給了他部門內(nèi)的最高分。部門的同事一起聚餐，老板特意將他叫到身邊，一邊吃飯，一邊與每個同事道別。主管們評估銷售團隊每個成員的表現(xiàn)，將他們分成數(shù)級，通過加薪和職位提升給予不同級別的成員不同的獎勵。就像任何自然規(guī)律一樣，一個員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進入了衰落期，業(yè)績開始緩慢下降，有時還會出現(xiàn)其它的負面的事件。流水不腐，戶樞不蠹，一個員工過長地停留在一個職位并沒有好處，公司通過轉職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機；而且，公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經(jīng)驗和理解帶入了新的部門?！薄　　艾F(xiàn)在手里有多少訂單在做？”　　“大概五六個，總共一百多萬吧?！薄　　捌鋵?，你最近已經(jīng)很努力了。同時，也必須對問題員工采取堅定和及時的措施，拖延和懦弱只會使問題越來越嚴重。業(yè)績改進計劃（Performance Improvement Plan）就是一個解決這個問題的途徑。因此，讓我能夠安慰的是，大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關系?！　∷兄Z當季度可以完成銷售任務的員工就有機會抽取寶馬轎車?！　≡谡５那闆r下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實線。　　“你請客？我來吧。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時提成就是很好的獎勵方案。獎勵系數(shù)的設定可以按照下面的表格中的原則設置。財務指標可以明確地告訴銷售人員應該做什么，但是沒有告訴員工應該怎么做。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。一個風雨交加的夜晚，洪水將要來臨的時候，把森林中的動物裝入大船，駛往遠方的大陸。一年以來，我接觸了上至聯(lián)想公?！　≡谙旅娴恼鹿?jié)里，我們分別從戰(zhàn)略目標、客戶市場、流程和員工發(fā)展四個方面來探討銷售團隊的績效管理。這四個維度是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務指標(財務)與非財務指標(客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習成長)之間的平衡。平衡計分卡的四類指標分別是：　　績效考核首先來自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個部門的目標，部門的目標分解到個人目標，這些目標是對員工進行評估和考核的基準?！　∵@樣還不夠，超出業(yè)績目標的銷售人員得到的獎金比例并沒有提高，而沒有達到業(yè)績目標的銷售人員的獎金比例沒有降低。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺汽車，可以得到三百元的獎金；或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金。 第七節(jié) 獎勵方案 　　在幫助一家國內(nèi)的汽車公司做咨詢的時候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售的內(nèi)幕。同樣，目標完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平?！　∷那叭我苍?jīng)面臨同樣的局面，前任的措施是控制費用，壓縮開支，甚至將每個銷售人員的手機話費報銷標準壓縮一半。這樣，任何一放都會對此采取更加慎重的態(tài)度和方式。從保護勞動者的權益來講，這樣的規(guī)定也是合理的，而且也保護員工不受惡意的侵犯，這個條款使得公司不能無償?shù)亻_除員工，而要對員工的離職進行適當?shù)难a償。這不完全是員工的問題，因為公司既然通過面試請員工進來，就對他承擔了責任?！澳阌X得我應該怎么辦呢？”　　“你覺得自己適合做直銷嗎？其實你以前渠道做的很好啊。　　第四個季度開始了，我約了他在寫字樓下面的星巴克咖啡找他談話。員工的發(fā)展其實有兩條路徑，一條是向上的提升（Promotion），另外一條是橫向的轉職（Rotation），在實際工作中經(jīng)常被忽略的是轉職。三到六個月后到一年內(nèi)，新員工進入了成長期，在這個階段他們已經(jīng)掌握到了足夠的知識和技能，開始達到公司的平均業(yè)績水平。通常的做法是將員工的表現(xiàn)分成五個等級。他也咬著牙沒有去和老板談，但是免不了郁悶?！　∧甑讜r，公司開始按照規(guī)定進行績效評估了。相反，我有很多朋友現(xiàn)在IBM和聯(lián)想工作了很多年，IBM和聯(lián)想并不是行業(yè)中收入最高的公司，依然吸引他們的其實包含了很多。員工獲得發(fā)展并承擔更大的責任，這是一個員工和公司雙贏的結果?！薄　T工需要一條具體、清晰的路線指引它們逐漸達到自己的人生理想，這就是職業(yè)生涯規(guī)劃。當然隨著級別的提高，薪水也隨之提高了百分之四十，達到了7000元。其實，我的工作對我來講已經(jīng)不僅是份工作，而是喜歡的事業(yè)。所以，試用結束的時候，華為的結果更好。我們西門子在這個領域是公認最好的。當我從一位副總裁辦公室出來后去參觀華為的實驗室。因此第一季度的問題在于沒有將人員、戰(zhàn)略和流程進行有效的結合?！　　霸谶@個季度，應該怎樣做呢？”　　“首先，我打算及時更新我們的新聞和動態(tài)；其次我打算將論壇做好，吸引更多的會員，他們會增加跟多新貼。諸葛亮在用人方面就遜色很多，魏延還是劉備所發(fā)掘的人才，武將之中只有一個姜維可以稱道，其它都是與廖化同一個級別的人物。結合的關鍵則在執(zhí)行。但是這個區(qū)域的事件是很多還是很少呢？優(yōu)秀的領導者知道控制區(qū)的事件并不很多，而是非常地少，這是優(yōu)秀領導者與普通領導者的另外一個重要的區(qū)別。我們通常將知識與技能合在一起稱作能力。我的一位朋友曾經(jīng)做銷售很成功，他說過：“在我做銷售人員的時候，經(jīng)常遇到很艱苦的項目，別人都認為我輸定了，競爭對手已經(jīng)去慶祝了，但是我一定不放棄，只要合同沒有簽，就要與客戶爭取到最后一分鐘，直到把這個項目贏回來。聽他們的抱怨可以了解到他們失去積極心態(tài)的原因：太累了，受不了，不公平，收入少?！　】刂茀^(qū)與影響區(qū)　　重要不緊急的區(qū)域是可以控制的，因此稱為控制區(qū)?！　×硪晃皇菑钠渌块T轉來的老員工，他已經(jīng)加入公司一年了，并多年的同類產(chǎn)品銷售經(jīng)驗。他上去敲門敲了很久，沒人理會。毛澤東和劉備都是比周恩來和諸葛亮更優(yōu)秀的領導者。這個錯誤就是大家將時間放到重要且緊急的事情中了。”　　“百分之三十?！薄　　澳悄氵€希望他們輕松？不是應該給他們施加壓力嗎？”　　“我早就逼得辦公室里雞飛狗跳了，難道我要還逼他們跳樓嗎？已經(jīng)有人辭職了，壓力壓到了極點了。”我拿出了一張準備好的掛圖，“這是一張時間分配圖，大家覺得我們應該將時間使用在哪個區(qū)域？” 　　在這張圖上，所有的工作都可以分成四類：第一區(qū)：不重要不緊急；第二區(qū)：重要不緊急；第三區(qū)：重要緊急；第四區(qū)：不重要緊急的事情?！　≈朴嗕N售計劃、輔導（指導）下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加銷售技能培訓、了解行業(yè)和市場趨勢、睡覺、吃飯、健身、改善銷售激勵機制和招聘新的銷售人員都屬于重要不緊急的區(qū)域?？蛻敉泼撝f，我這里沒問題，但你必須得到我們處長的同意，處長在洛陽開會。三天以后，他們終于將三本漂漂亮亮的建議書交到電力局。 　　“我理解你為什么會有這樣的想法，但是我不能原諒你拿著公司的薪水，卻不履行自己作為銷售人員的職責。新學期的學生下定決心好好學習，認真做作業(yè)，取得好成績