【正文】 例如：對(duì)下屬的考核：（5分）① 在公司規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核；（1分）② 制定考核指標(biāo)有下級(jí)參與； （1分）③ 考核數(shù)據(jù)真實(shí)； （2分）④ 及時(shí)就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行溝通；（1分）（2）考核的程序：人事助理發(fā)放考核表→考核者填寫（評(píng)分、簽署意見） 交被考核者（溝通、簽署意見）→交公司考核小組（簽署意見）→ 交人事助理備案?？?jī)效管理循環(huán)是從制定績(jī)效計(jì)劃開始，經(jīng)過績(jī)效實(shí)施和管理過程，然后進(jìn)行績(jī)效考核，最后是績(jī)效反饋面談。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通過被考核人的主要職責(zé)，可以看到一個(gè)個(gè)體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系?，F(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級(jí)：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長(zhǎng)崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作管理權(quán)限：對(duì)生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責(zé)任：對(duì)所分管的工作全面負(fù)責(zé)主要職責(zé)：，負(fù)責(zé)主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)； ，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作，加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度；，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的情況進(jìn)行控制；、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動(dòng)量的統(tǒng)計(jì)工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)；、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作；，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；，負(fù)責(zé)對(duì)不合格品的處置； ，提出改進(jìn)措施，并組織實(shí)施； ，對(duì)員工進(jìn)行安全操作、安全知識(shí)的教育和培訓(xùn)工作； ，做好文明生產(chǎn)工作； ； 、刀模具的驗(yàn)收工作； ； ，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)質(zhì)量器具檢驗(yàn)、維護(hù)工作； 、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作； ； 、考核、激勵(lì)； 、評(píng)價(jià)權(quán)； ；。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來進(jìn)行管理的主觀愿望，在實(shí)際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績(jī)效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時(shí)候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對(duì)涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級(jí)在回答問題時(shí)有所顧慮，打分有可能偏高。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司副總級(jí)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對(duì)下級(jí)制定工作計(jì)劃的指導(dǎo)性、讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計(jì)劃的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對(duì)意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、在工作中是否給予下級(jí)必要的指導(dǎo)、對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望等。 建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績(jī)效管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績(jī)效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。車間主任的績(jī)效考核表如表2－1所示。其次，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。人力資源部門則根據(jù)員工目前績(jī)效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)?？?jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)。薪酬因素對(duì)于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會(huì)產(chǎn)生不滿意，而有了也不會(huì)讓員工感到特別滿意。 我們?cè)诳紤]整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的時(shí)候，往往把比較多的注意力放在對(duì)績(jī)效的考核上，力圖做到客觀、公正。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。而且，缺乏績(jī)效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績(jī)效是不是有了提高。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足?？?jī)效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。并且，對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績(jī)效的信心。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國(guó)加入WTO，如何面對(duì)挑戰(zhàn)？如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評(píng)估。（2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決?？?jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。所謂目標(biāo)管理，是一種程序，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來說也是如此?？?jī)效計(jì)劃發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始。因此，在績(jī)效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要。 傳統(tǒng)上，人們績(jī)效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎(jiǎng)金的分配和工資的晉升等。這是績(jī)效考核結(jié)果最重要的用途。越來越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具和手段。為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評(píng)估手段可以相輔相成，共同提供個(gè)體特征的信息。由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核與完整的績(jī)效管理割裂開來，往往使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。第三步：工作分析。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果（PM）工作績(jī)效行為（P因素）表3－1 各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評(píng)人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ414243444546474849050合計(jì)表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級(jí)理解自己的工作計(jì)劃和設(shè)想、對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級(jí)完成工作任務(wù)、是否了解下級(jí)職責(zé)、是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、工作計(jì)劃性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、對(duì)工作是否有明確的方針等?！跋盗?”處于中P、低M區(qū)域，說明BZ公司副總級(jí)管理者對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度一般，但在團(tuán)體維系方面做得不夠。針對(duì)目前BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡(jiǎn)高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖3－4所示），以利于BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)開拓。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到BZ公司雖然有工作計(jì)劃,但可操作性較差，一方面計(jì)劃周期跨度大，計(jì)劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作計(jì)劃安排多采用口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面計(jì)劃，這樣計(jì)劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會(huì)造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對(duì)工作的監(jiān)控。 BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案考什么，即考核內(nèi)容，這是績(jī)效考核首先須明白的問題。確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對(duì)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系?；诳?jī)效計(jì)劃在績(jī)效管理體系中的重要作用，所以在為BZ公司設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，我們和此次項(xiàng)目中所涉及到的人員一起共同制定了其績(jī)效計(jì)劃。例如：對(duì)下屬的考核：（5分）（1）在公司規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核；（1分）（2）制定考核指標(biāo)有下級(jí)參與； （1分）（3）考核數(shù)據(jù)真實(shí)； （2分）（4）及時(shí)就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行溝通；（1分）績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，績(jī)效反饋面談作為績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的重要?jiǎng)恿Α榇嗽摲桨冈O(shè)計(jì)了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表（如表3－8所示），以便考核雙方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。在此基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Timebound）把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績(jī)效指標(biāo)體系。所以在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要符合公司戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績(jī)效考核內(nèi)容的兩個(gè)基本要求。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在績(jī)效實(shí)施過程開始制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效溝通的第一個(gè)目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中，P、M均高的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效。團(tuán)體維系行為（M因素）表3－2 公司各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評(píng)人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ510523053354455563033257325823033594360303034合計(jì)30表3－2中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級(jí)的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對(duì)待下級(jí)、是否關(guān)心下級(jí)的個(gè)人問題、對(duì)下級(jí)的信賴程度、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)的工作等。（2）本企業(yè)工作情景狀況評(píng)價(jià)，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。這樣的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過程中，BZ公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異?？?jī)效管理過程中存在的問題是，在績(jī)效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。 績(jī)效管理中的幾個(gè)關(guān)鍵要素：。從廣義的角度上說工作分析也是績(jī)效管理的內(nèi)容之一。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時(shí)期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)反映出來。因此績(jī)效考核結(jié)果有多種用途：。在績(jī)效實(shí)施的過程中對(duì)員工的績(jī)效信息進(jìn)行記錄和收集，是為了在績(jī)效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進(jìn)績(jī)效的事實(shí)依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題和優(yōu)秀績(jī)效的原因，在爭(zhēng)議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益。、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí)?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望達(dá)到的水平。因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重?？?jī)效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)③ 余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年。傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系只重視員工績(jī)效考核本身，是一種事后評(píng)估，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要