【正文】 此外BZ公司在以前的績(jī)效考核中，由于管理者在考核時(shí)無(wú)客觀的事實(shí)依據(jù)，使得員工的抵觸情緒大，造成了績(jī)效考核流于形式，沒(méi)能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用。通過(guò)卓越指標(biāo)可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過(guò)自身的努力來(lái)達(dá)到公司所期望的更高的績(jī)效水平。BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)也清楚地認(rèn)識(shí)到只有走出去，公司才能更好地發(fā)展，一方面通過(guò)大城市的地域優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。（3）管理者需要了解員工在完成工作過(guò)程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的工作。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)的主觀隨意性所帶來(lái)的負(fù)面影響，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。：圖3－3 職能部門(mén)管理者四類(lèi)型圖圖3－3中：系列1：銷(xiāo)售部員工對(duì)銷(xiāo)售部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置 系列2：辦公室及財(cái)務(wù)科員工對(duì)辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列3：生產(chǎn)車(chē)間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對(duì)生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置從前面公司管理者四類(lèi)型圖中可以看出，職能部門(mén)管理者在PM圖中處于低P、中M區(qū)域，具體到每個(gè)職能部門(mén)管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示。PM4卷為職能部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)副總級(jí)管理者團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽(tīng)取下級(jí)的意見(jiàn)、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個(gè)團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。而B(niǎo)Z公司在考核前后考核者都沒(méi)有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績(jī)效考核不理解，抵觸情緒大。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素。從整個(gè)組織的角度來(lái)講，很多無(wú)效的績(jī)效管理操作都在于沒(méi)有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核的重點(diǎn)。員工與直接主管在溝通過(guò)程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來(lái)的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價(jià)值決定薪酬（Pay for position）、以績(jī)效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的總體謀劃。對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同。 績(jī)效反饋面談績(jī)效管理的過(guò)程并不是到績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。 績(jī)效實(shí)施與管理 制定了績(jī)效計(jì)劃之后，被考核者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作。基本標(biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。 職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng)。因此，員工特別需要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。或者，當(dāng)一套績(jī)效管理體系建立時(shí)，主要是為了某幾個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的?？?jī)效管理從廣義上說(shuō)包括績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說(shuō)績(jī)效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核與績(jī)效反饋面談。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長(zhǎng)是源自于國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。企業(yè)管理從根本上來(lái)講就是對(duì)人的管理。從國(guó)際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。績(jī)效管理將績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)認(rèn)識(shí)。 績(jī)效管理的重要性無(wú)論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理都能給我們帶來(lái)益處。（2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過(guò)自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效管理的內(nèi)容 績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。目標(biāo)則經(jīng)常隨時(shí)間而變化，一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同?？己说慕Y(jié)果主要用于決定一些非激勵(lì)性的人事待遇，如基本的績(jī)效工資等。在工作的過(guò)程中，管理者要對(duì)被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。一個(gè)績(jī)效周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效周期的開(kāi)始。另外薪酬的調(diào)整往往也由績(jī)效來(lái)決定?？?jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。另外，沒(méi)有將績(jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問(wèn)題。但是對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。——工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無(wú)法進(jìn)行正確地考核。前一種職能簡(jiǎn)稱(chēng)為P(performance),后一種職能簡(jiǎn)稱(chēng)為M(maintenance).。PM5卷為副總對(duì)公司總經(jīng)理團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對(duì)部門(mén)利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、能否公平地對(duì)待下級(jí)、在工作中是否感情用事等?！跋盗?”處于中P、中上M區(qū)域，說(shuō)明銷(xiāo)售部經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度一般，在團(tuán)體維系方面做得尚可。，做到具體，可理解。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷(xiāo)售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。車(chē)間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如表3－4所示：表3－4 車(chē)間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)表考核要素指標(biāo)類(lèi)型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)管 理 能 力工作計(jì)劃性數(shù)量、時(shí)間工作計(jì)劃的制定按時(shí)、完整地完成計(jì)劃的制定數(shù)量、時(shí)間計(jì)劃完成情況按時(shí)完成計(jì)劃超額完成計(jì)劃人力資源管理時(shí)間、行為質(zhì)量對(duì)下屬的考核按時(shí)考核與下屬共同制定績(jī)效計(jì)劃考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確行為、質(zhì)量對(duì)下屬的培養(yǎng)工作中能對(duì)下屬授權(quán)指導(dǎo)對(duì)下屬的工作當(dāng)自己不在時(shí)下屬能替代自己的工作消耗分析時(shí)間消耗分析按時(shí)提交消耗分析報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)能力質(zhì)量、行為領(lǐng)導(dǎo)能力確保部門(mén)目標(biāo)的完成及時(shí)排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準(zhǔn)確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力質(zhì)量、行為控制能力有監(jiān)督的措施和辦法能對(duì)工作中的偏差提出糾正措施工 作 業(yè) 績(jī)生產(chǎn)消耗控制成本生產(chǎn)消耗控制生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以上產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量控制廢品率達(dá)標(biāo)，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個(gè)的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以內(nèi)或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100200個(gè)的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以上，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100個(gè)以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降價(jià)控制成本發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)控制發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問(wèn)題降價(jià)在3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問(wèn)題降價(jià)在20003000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問(wèn)題降價(jià)在2000元以下生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)間生產(chǎn)進(jìn)度控制按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時(shí)間、行為、成本安全生產(chǎn)定期進(jìn)行安全檢查定期進(jìn)行安全教育及時(shí)處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟(jì)損失環(huán)境衛(wèi)生時(shí)間、行為質(zhì)量環(huán)境衛(wèi)生管理按時(shí)進(jìn)行衛(wèi)生檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)督促整改所負(fù)責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)工作規(guī)范執(zhí)行工作流程行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來(lái)日常事務(wù)，無(wú)失誤遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無(wú)違規(guī)現(xiàn)象部門(mén)協(xié)調(diào)行為部門(mén)支持能及時(shí)與公司相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過(guò)程。所以，為了加強(qiáng)績(jī)效管理的公正性和客觀性，該方案強(qiáng)調(diào)工作表現(xiàn)記錄的重要性，要求每位管理者都要對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行認(rèn)真地記錄，以便在考核時(shí)有據(jù)可查，有據(jù)可依。鑒于BZ公司的具體情況，為了提高溝通的有效性，該方案對(duì)各種溝通方式的適應(yīng)性都做出了明確的規(guī)定，如表3－6所示：表3－6 溝通方式及其適應(yīng)性溝通方式適用對(duì)象時(shí)間形式目的正式溝通書(shū)面報(bào)告全體下級(jí)每月10日填寫(xiě)工作計(jì)劃完成情況表通過(guò)書(shū)面報(bào)告的形式，對(duì)下級(jí)的工作完成情況及工作績(jī)效有一清楚的了解會(huì)議全體下級(jí)每月11日召開(kāi)部門(mén)工作會(huì)議向每位與會(huì)者宣講公司期望的績(jī)效是什么，同時(shí)表?yè)P(yáng)高績(jī)效者，發(fā)揮榜樣的作用正式會(huì)談績(jī)效較差者每月11－12日一對(duì)一的面談和其共同分析績(jī)效不佳的原因，找出改進(jìn)措施非正式溝通工作間歇時(shí)的溝通績(jī)效中等和較差者整個(gè)績(jī)效期間利用工作時(shí)間內(nèi)的間歇進(jìn)行溝通監(jiān)督績(jī)效改進(jìn)情況，并做出現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)（2）工作表現(xiàn)記錄：BZ公司各級(jí)管理者普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，在日常工作中隨意性大，處理問(wèn)題的主觀色彩較濃，大多數(shù)員工的對(duì)此意見(jiàn)較大。通過(guò)基本指標(biāo)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績(jī)效能否滿足基本要求。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價(jià)格因素是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得BZ公司的產(chǎn)品的價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比毫無(wú)優(yōu)勢(shì)，造成BZ公司銷(xiāo)售額在持續(xù)高速增長(zhǎng)幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)。這是因?yàn)?，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時(shí)候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過(guò)程中不斷得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效和提高自己的能力。因?yàn)橥ㄟ^(guò)前面的了解的情況可以看出BZ公司各級(jí)管理者在管理上一方面更多依靠的是個(gè)人的權(quán)威且在處理問(wèn)題的方式上較簡(jiǎn)單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個(gè)人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績(jī)效。要做到此點(diǎn)，各級(jí)管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績(jī)效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識(shí)。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對(duì)其上級(jí)團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級(jí)能否采納下言、能否客觀地評(píng)價(jià)下級(jí)的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對(duì)下級(jí)是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽(tīng)取下級(jí)的意見(jiàn)、是否尊重下級(jí)的決定、能否考慮下級(jí)的處境、與下級(jí)溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對(duì)待下級(jí)等。（3）本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵(lì)，共由十九個(gè)問(wèn)題組成。這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效考核的不理解，抵觸情緒大。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。這就導(dǎo)致任職者在工作中無(wú)法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。，從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都會(huì)通過(guò)員工與直接主管的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)?？梢哉f(shuō)，工作分析提供了績(jī)效管理的一些基本依據(jù)。 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1－3 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說(shuō)明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)說(shuō)明這些事情由誰(shuí)來(lái)做，他們是怎樣組織起來(lái)的；公司年度目標(biāo)、部門(mén)年度目標(biāo)、部門(mén)季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說(shuō)明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績(jī)效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對(duì)，做好。一般來(lái)說(shuō)，為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵(lì)作用，在員工的報(bào)酬體系中有一部分報(bào)酬是與績(jī)效掛鉤的。通過(guò)績(jī)效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的方法和具體的計(jì)劃。績(jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，所收集到的能夠說(shuō)明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)。，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。并且，對(duì)一定的職位來(lái)說(shuō)，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來(lái)。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來(lái)確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過(guò)自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)發(fā)的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為④ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年。第一部分 績(jī)效管理的理論研究競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵(lì)他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門(mén)主管的一個(gè)日益尖銳的問(wèn)題。回顧工業(yè)革命以來(lái)的歷史