【正文】 這些基于“權力”的做法在一定程度上挫傷了集團下屬企業(yè)的積極性，它本質(zhì)上實現(xiàn)的不是資金的管理，而是企業(yè)的控制。目前很多國有企業(yè)在沒有解決好所有權的問題的時候，經(jīng)營者最關心的往往不是集團的利益，因此他們也不會把資金投入在組建和維護專業(yè)與職業(yè)團隊有效運行上；二是，出發(fā)點正確還要有一個在專業(yè)上和技術上都足以使這種模式推進的高效團隊來支撐這種做法。其財務中心的優(yōu)勢在于，首先它可以以諾基亞集團公司的身份與銀行、合作伙伴和客戶對話，從而獲得集團的最大利益。實施內(nèi)部清算系統(tǒng)之后，如圖二：通過權利控制來實現(xiàn)對子公司的資金統(tǒng)一管理會造成子公司的不配合或者其公司利益最大化的抵制，并在一定程度上失去了靈活性和效率，在商機稍縱即逝的現(xiàn)代商業(yè)社會里，不能不說是一種“致命傷”；鑒于此，我們這里介紹的諾基亞公司的集團資金管理案例就是采用的第二種辦法，總公司與子公司之間建立協(xié)作與依賴關系，通過技術手段實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，而且效果非常好，不能不說是這方面的一個典范。每個公司都要對自己的外匯風險進行規(guī)避，外匯市場變化無常，諾基亞財務中心提供最專業(yè)的技術支持和風險預警，在1997年東南亞金融危機發(fā)生時，諾基亞沒有受到一點損失，是與其外匯風險管理到位密切相關的。諾基亞內(nèi)部公司之間的資金短余，先在集團內(nèi)部企業(yè)之間解決相互融資，整個集團的資金短余款用銀行之間的信貸額度解決，這樣保證了最小的成本和最高的靈活性。企業(yè)的高層管理者必須認識到，這兩件事情中，一次只能實現(xiàn)其一，否則愿望會落空；因此，在我們談及集團資金管理的時候，管理者一定要自己先想明白是想要通過資金來控制子公司還是想要通過控制子公司來實現(xiàn)資金的高效和低風險管理，這完全是兩回事。這種信用確保和諾基亞的合作伙伴根本不必擔心諾基亞會欠款。不過，還是要確認一點，就是諾基亞公司對子公司的管理到位的基礎上，并不需要資金的審批來達到管理的行政職能的情況下，才得以實現(xiàn)上述目標。例子二、低成本方便的融資渠道和短期投資渠道：如果企業(yè)A急需資金，可以馬上向財務中心申請低于銀行2％的利息貸款，使用之后，隨時歸還；而財務中心的這筆資金可能就是來自于有資金富余的企業(yè)B，這樣，企業(yè)B就獲得了高于銀行存款3％的利息收入；在通常情況下，企業(yè)A很難在銀行獲得如此快速的融資，如此低廉的利息；而企業(yè)B因為考慮到現(xiàn)金的流動性問題和風險問題也無法進行對外短期投資；每個企業(yè)都獲得了相當?shù)暮锰帲l不愿這么做呢？那么財務中心怎么保證企業(yè)融資和流動性呢？首先，每一家企業(yè)都需要加入這個相互之間的委托貸款（貸入與貸出）協(xié)議計劃中，其次，每個企業(yè)要履行職責每周更新自己公司的資金計劃，第三，每個公司都在同一家銀行開戶，一保證資金的實時到位；而結(jié)算中心要做的就是辦好所有的手續(xù)以及與銀行的協(xié)議，并在銀行申請相關的信用額度，以確保企業(yè)資金計劃臨時變動的應急之需?！鶎瘓F企業(yè)資金的管理辦法和途徑在企業(yè)界一直是一個見仁見智的話題。 在諾基亞公司的財務報