【正文】 美特斯邦威把有限的資源都集中在品牌營銷和產(chǎn)品設(shè)計上，從請明星作代言到立體的市場活動，打造中國最優(yōu)秀的年輕品牌，而在設(shè)計上更是不惜血本的設(shè)立了和意大利、法國合作的上海設(shè)計中心。圖9 某鞋業(yè)公司自主型業(yè)務(wù)鏈模式在雅戈爾銳意擴大規(guī)模的同時，同為名企的杉杉大刀闊斧的剝離了集團原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式。這種模式中外服裝企業(yè)不乏案例。路口三：哪一種模式的擴張成本更低、盈利能力更強？從大量的企業(yè)案例發(fā)現(xiàn)：在這樣的路口，中國服裝企業(yè)的選擇出現(xiàn)兩種相反的趨勢。寶潔公司，通過這套商業(yè)運作模式，改變了企業(yè)與零售商的性質(zhì)，將二者組合為一個有機的整體，將單純的為消費者提供產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑸橄M者解決問題和提供服務(wù)。最終，一種取代銷售部門的全新系統(tǒng)出現(xiàn)了，那就是寶潔的“CBD”部門——客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部門。在此之前，商品就是商品，是沒有任何品牌可言的。目前，快速消費品分銷渠道已經(jīng)出現(xiàn)了一些發(fā)展趨勢：◆ 制造商和分銷商、大型零售商由簡單的契約型變成管理型、合作型關(guān)系，逐步由松散型變成緊密型的戰(zhàn)略伙伴。對市場快速反應(yīng)要注意以下三點：原材料供應(yīng)商 服務(wù) 分銷 營銷 上游下游研發(fā) 采購 制造 產(chǎn)業(yè)鏈客戶需求關(guān)鍵驅(qū)動因素資源驅(qū)動農(nóng)業(yè)/化工/包裝等研發(fā)、品牌、供應(yīng)鏈管理渠道、品牌、規(guī)模、信息現(xiàn)有需求潛在需求引導(dǎo)需求IT支撐通過信息共享，達到產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，實現(xiàn)快速反應(yīng)客戶需求圖4快速消費品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從研究終端客戶需求開始。為了克服這個問題，上海通用將自己ISAUTO與先前開發(fā)應(yīng)用的供應(yīng)商管理系統(tǒng)(esupply)進行了對接，實現(xiàn)了與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。只有那些能夠找到新的創(chuàng)造性的價值分配方法的協(xié)同團體才能成為高績效的穩(wěn)定的團體。對于顛覆式技術(shù)的協(xié)同式的響應(yīng)需要協(xié)同團體成員的共同努力，而不是單個企業(yè)的努力。制定戰(zhàn)略時，應(yīng)該考慮在產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)介入？如何介入？在介入這些環(huán)節(jié)時，對其他環(huán)節(jié)的合作關(guān)系有什么影響？如果在產(chǎn)業(yè)鏈的縱向與合作伙伴有了矛盾，應(yīng)該如何取舍？178。有些清醒的汽車廠商，開始意識到單純地依靠競爭手段提高銷量無益于利潤率的提高，畢竟利潤才是生存的根本。以寶鋼與一汽大眾的電子商務(wù)模式為例，實現(xiàn)了高效率、高透明度、有效監(jiān)控的運作。國際國內(nèi)的眾多鋼鐵企業(yè)目前正紛紛提高產(chǎn)能，隨著產(chǎn)能的不斷釋放，競爭的均衡點又將轉(zhuǎn)移到客戶的一頭。根據(jù)Porter的五力競爭模型，一個行業(yè)的競爭狀況主要由上游供應(yīng)商和下游客戶的侃價能力、潛在進入者威脅、產(chǎn)品替代者威脅以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者五個方面的因素構(gòu)成。轉(zhuǎn)危為安：向左走，向右走？下跳棋時，只有你這方的所有棋子都到達對方的大本營，你才算勝利了。這五種基本力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時也決定著行業(yè)最終獲利能力。178。以前，一汽大眾與寶鋼簽訂一次鋼材供貨合同，寶鋼按合同組織生產(chǎn)，按質(zhì)按量準時交貨。這些廠商把目光從外轉(zhuǎn)向內(nèi)，期望通過資源整合、效率提升提高利潤率，然而在深入下去的時候，卻碰到了前所未有的難題。 如何使成本比價格下降得更快？中國的生產(chǎn)有一些成本優(yōu)勢，但被采購問題和規(guī)模不夠所抵消。建立更好的業(yè)務(wù)模型。圖3是越來越走向協(xié)同關(guān)系的企業(yè)的信息通訊示意圖。這個運行機制的核心是讓供應(yīng)商能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用?？蛻舻男枨蠓譃楝F(xiàn)在的需求、潛在的需求和引導(dǎo)的需求三種。◆ 將原來較長、較混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，并注重形成區(qū)域性、行業(yè)性壟斷經(jīng)營。盡管寶潔公司的“第二核心競爭力”至今依然是領(lǐng)先的，但隨著市場競爭的加劇，營銷理論應(yīng)用的廣泛，這個核心競爭力形成的壁壘勢將被打破。很明顯，從字面上就可以看出寶潔的目的——依照寶潔的模式幫助客戶進行業(yè)務(wù)的發(fā)展。寶潔公司與零售商結(jié)成的商業(yè)同盟，通過寶潔的方法運作，可以更充分的了解消費者的購買行為，為銷售提供了準確的購買能力信息，顯示出精準的銷售預(yù)測。一端是完全的內(nèi)部化，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，最后一家企業(yè)形成了一個差不多完整的產(chǎn)業(yè)鏈。擁有西班牙知名服裝品牌Zara的Inditex服裝集團把觸角延伸到了服裝業(yè)務(wù)鏈的每個環(huán)節(jié)。杉杉集團專注于品牌開發(fā)、設(shè)計和推廣環(huán)節(jié)，集中精力專注于提高企業(yè)品牌運營能力。在國際服裝行業(yè)，目前流行的做法是“第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”，諸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等，基本上都是這種將生產(chǎn)外包給勞動力成本低的國家的模式，自身“只做品牌”。現(xiàn)在美特斯邦威的1000家專賣店已經(jīng)開到了全國，只有20%是直營店的品牌形象店，其余80%都是特許連鎖專賣店。在全國建立自營門店2000多家，覆蓋全國300多個城市；為滿足不同市場需求，建立批發(fā)經(jīng)銷等多種渠道銷售模式。而在堅持的服裝經(jīng)營領(lǐng)域，從設(shè)計、生產(chǎn)、到零售環(huán)節(jié)，盡量自己掌控。也可以通過外包，與數(shù)量眾多的供應(yīng)商、經(jīng)銷商建立業(yè)務(wù)聯(lián)盟，實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)作。銷售工作中的“瓶頸”，也將轉(zhuǎn)變?yōu)槿婧献鞯纳虡I(yè)模式。這一系統(tǒng)的運行，改變了以往寶潔以最終用戶為核心的品牌推廣方式，將合作伙伴的位置擺在了與消費者相同的高度。寶潔公司最先運用了品牌管理的營銷理論，從而使營銷從商品時代進化到品牌時代。與之相輔，批發(fā)商也會向集團化、規(guī)?；l(fā)展，以完成向物流配送商的轉(zhuǎn)型。在目前激烈競爭的環(huán)境下，對市場快速反應(yīng)是擴大企業(yè)在快速消費品市場份額的必要條件。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正地降低整條產(chǎn)業(yè)鏈的成本。否則最佳的供應(yīng)商將會跳離這個組織。在未來的幾年中，有三種顛覆式技術(shù)對汽車工業(yè)的影響將尤為重大：在車輛設(shè)計中越來越多地使用電子技術(shù)（硬件及軟件）；新能源的使用；越來越高的環(huán)境要求（回收物流）。中國汽車行業(yè)的競爭應(yīng)該是汽車產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)的競爭。%%，盡管與國外平均3％～5％的利潤率相比仍然較高，但對中國市場寄予熱望的跨國行業(yè)巨頭來說，無疑潑了一盆涼水。東方鋼鐵電子商務(wù)有限公司副總經(jīng)理張春前接受AMT《前沿論叢》專訪時指出，東方鋼鐵搭建的“寶鋼網(wǎng)絡(luò)商務(wù)港”就是寶鋼運用電子商務(wù)手段與產(chǎn)業(yè)鏈中上下游企業(yè)共建的綠色通道。但是，目前的這種供不應(yīng)求只是一種短暫性的市場狀態(tài)。除了鋼鐵行業(yè)本身產(chǎn)業(yè)鏈的特點驅(qū)使外，競爭因素起了關(guān)鍵作用。為此，每一步你都需要通盤考慮所有的棋子，左思右想該如何走？企業(yè)競爭就象下跳棋，企業(yè)要想在競爭中獲勝，同樣需要考慮在自己的產(chǎn)業(yè)鏈條上向左走，向右走？Ⅰ 鋼鐵行業(yè)：資源危機劉珺AMT研究院在對鋼鐵企業(yè)競爭成功的關(guān)鍵