【正文】 　　 絕對(duì)不要在正式機(jī)制之外討論產(chǎn)品開發(fā)方向的問題。喬布斯管理下的蘋果就是一個(gè)最佳的典范，他制定的標(biāo)準(zhǔn)幫助公司獲得了極高的用戶忠誠(chéng)度。很多時(shí)候，創(chuàng)始人以一個(gè)新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個(gè)理念，他努力工作，親自參與產(chǎn)品開發(fā)的每一細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標(biāo)要求，進(jìn)而使產(chǎn)品達(dá)到完美，并使其理念擁有了生命力。并不是所有的發(fā)明者都愿意管理公司，如果你非常討厭擔(dān)任CEO，那么你失敗的機(jī)率就非常高?！　?絕對(duì)不要在正式機(jī)制之外討論產(chǎn)品開發(fā)方向的問題。喬布斯管理下的蘋果就是一個(gè)最佳的典范，他制定的標(biāo)準(zhǔn)幫助公司獲得了極高的用戶忠誠(chéng)度。很多時(shí)候，創(chuàng)始人以一個(gè)新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個(gè)理念，他努力工作，親自參與產(chǎn)品開發(fā)的每一細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標(biāo)要求，進(jìn)而使產(chǎn)品達(dá)到完美，并使其理念擁有了生命力。并不是所有的發(fā)明者都愿意管理公司，如果你非常討厭擔(dān)任CEO，那么你失敗的機(jī)率就非常高?！　?絕對(duì)不要在正式機(jī)制之外討論產(chǎn)品開發(fā)方向的問題。喬布斯管理下的蘋果就是一個(gè)最佳的典范，他制定的標(biāo)準(zhǔn)幫助公司獲得了極高的用戶忠誠(chéng)度。很多時(shí)候，創(chuàng)始人以一個(gè)新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個(gè)理念，他努力工作，親自參與產(chǎn)品開發(fā)的每一細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標(biāo)要求，進(jìn)而使產(chǎn)品達(dá)到完美，并使其理念擁有了生命力。并不是所有的發(fā)明者都愿意管理公司，如果你非常討厭擔(dān)任CEO，那么你失敗的機(jī)率就非常高?！　?絕對(duì)不要在正式機(jī)制之外討論產(chǎn)品開發(fā)方向的問題。喬布斯管理下的蘋果就是一個(gè)最佳的典范，他制定的標(biāo)準(zhǔn)幫助公司獲得了極高的用戶忠誠(chéng)度。很多時(shí)候，創(chuàng)始人以一個(gè)新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個(gè)理念，他努力工作，親自參與產(chǎn)品開發(fā)的每一細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標(biāo)要求，進(jìn)而使產(chǎn)品達(dá)到完美，并使其理念擁有了生命力。并不是所有的發(fā)明者都愿意管理公司，如果你非常討厭擔(dān)任CEO，那么你失敗的機(jī)率就非常高?！　?絕對(duì)不要在正式機(jī)制之外討論產(chǎn)品開發(fā)方向的問題。喬布斯管理下的蘋果就是一個(gè)最佳的典范，他制定的標(biāo)準(zhǔn)幫助公司獲得了極高的用戶忠誠(chéng)度。很多時(shí)候，創(chuàng)始人以一個(gè)新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個(gè)理念，他努力工作，親自參與產(chǎn)品開發(fā)的每一細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標(biāo)要求，進(jìn)而使產(chǎn)品達(dá)到完美，并使其理念擁有了生命力。并不是所有的發(fā)明者都愿意管理公司，如果你非常討厭擔(dān)任CEO，那么你失敗的機(jī)率就非常高。　　 絕對(duì)不要在正式機(jī)制之外討論產(chǎn)品開發(fā)方向的問題。喬布斯管理下的蘋果就是一個(gè)最佳的典范，他制定的標(biāo)準(zhǔn)幫助公司獲得了極高的用戶忠誠(chéng)度。很多時(shí)候，創(chuàng)始人以一個(gè)新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個(gè)理念，他努力工作，親自參與產(chǎn)品開發(fā)的每一細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標(biāo)要求，進(jìn)而使產(chǎn)品達(dá)到完美，并使其理念擁有了生命力。并不是所有的發(fā)明者都愿意管理公司，如果你非常討厭擔(dān)任CEO，那么你失敗的機(jī)率就非常高?！　?絕對(duì)不要在正式機(jī)制之外討論產(chǎn)品開發(fā)方向的問題。喬布斯管理下的蘋果就是一個(gè)最佳的典范，他制定的標(biāo)準(zhǔn)幫助公司獲得了極高的用戶忠誠(chéng)度。很多時(shí)候，創(chuàng)始人以一個(gè)新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個(gè)理念，他努力工作，親自參與產(chǎn)品開發(fā)的每一細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標(biāo)要求，進(jìn)而使產(chǎn)品達(dá)到完美，并使其理念擁有了生命力。并不是所有的發(fā)明者都愿意管理公司，如果你非常討厭擔(dān)任CEO，那么你失敗的機(jī)率就非常高?！　?絕對(duì)不要在正式機(jī)制之外討論產(chǎn)品開發(fā)方向的問題。喬布斯管理下的蘋果就是一個(gè)最佳的典范，他制定的標(biāo)準(zhǔn)幫助公司獲得了極高的用戶忠誠(chéng)度。很多時(shí)候，創(chuàng)始人以一個(gè)新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個(gè)理念，他努力工作，親自參與產(chǎn)品開發(fā)的每一細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標(biāo)要求，進(jìn)而使產(chǎn)品達(dá)到完美，并使其理念擁有了生命力。并不是所有的發(fā)明者都愿意管理公司，如果你非常討厭擔(dān)任CEO，那么你失敗的機(jī)率就非常高?！　?以下是文章詳細(xì)內(nèi)容：　　 一直以來，我都提倡創(chuàng)始人自己管理公司，因此當(dāng)人們遇到創(chuàng)始人未能帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大，或者被職業(yè)CEO取代時(shí)，就會(huì)發(fā)郵件跟我訴說心中的困惑。為了徹底解決問題并使公司重回正軌，他決定退居到幕后，讓團(tuán)隊(duì)來決定產(chǎn)品的開發(fā)方向和計(jì)劃。他是唯一一個(gè)需要履行監(jiān)督職責(zé)，同時(shí)又必須提供恰當(dāng)保障的人。這種做法非常清晰明確，同時(shí)又能把自己的參與程度控制到想要關(guān)注的事情上面?！　?以下是文章詳細(xì)內(nèi)容：　　 一直以來，我都提倡創(chuàng)始人自己管理公司，因此當(dāng)人們遇到創(chuàng)始人未能帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大，或者被職業(yè)CEO取代時(shí)，就會(huì)發(fā)郵件跟我訴說心中的困惑。為了徹底解決問題并使公司重回正軌，他決定退居到幕后，讓團(tuán)隊(duì)來決定產(chǎn)品的開發(fā)方向和計(jì)劃。他是唯一一個(gè)需要履行監(jiān)督職責(zé)，同時(shí)又必須提供恰當(dāng)保障的人。這種做法非常清晰明確，同時(shí)又能把自己的參與程度控制到想要關(guān)注的事情上面?！　?以下是文章詳細(xì)內(nèi)容：　　 一直以來，我都提倡創(chuàng)始人自己管理公司，因此當(dāng)人們遇到創(chuàng)始人未能帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大，或者被職業(yè)CEO取代時(shí)，就會(huì)發(fā)郵件跟我訴說心中的困惑。為了徹底解決問題并使公司重回正軌，他決定退居到幕后，讓團(tuán)隊(duì)來決定產(chǎn)品的開發(fā)方向和計(jì)劃。他是唯一一個(gè)需要履行監(jiān)督職責(zé)，同時(shí)又必須提供恰當(dāng)保障的人。這種做法非常清晰明確，同時(shí)又能把自己的參與程度控制到想要關(guān)注的事情上面?！　?以下是文章詳細(xì)內(nèi)容：　　 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董事會(huì)感到恐慌。此外，他還曾創(chuàng)辦了數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化軟件提供商Opsware（此前被稱為L(zhǎng)oudcloud，后被惠普收購(gòu)），并出任CEO一職。在公司員工達(dá)到500人之前，這種做法非常有效，但隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，事情就開始變得糟糕了。　　 如何避免這種局面的發(fā)生呢觀察這些企業(yè)CEO所做的決策就能發(fā)現(xiàn)，他們都曾降低了自己對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門、單個(gè)計(jì)劃的參與程度，但卻始終保持著核心的參與程度。要做到這一點(diǎn)，可以借鑒以下方法：　　 用筆寫下了，而不是口頭上說說。此外，他還曾創(chuàng)辦了數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化軟件提供商Opsware（此前被稱為L(zhǎng)oudcloud，后被惠普收購(gòu)），并出任CEO一職。在公司員工達(dá)到500人之前，這種做法非常有效，但隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，事情就開始變得糟糕了?！　?如何避免這種局面的發(fā)生呢觀察這些企業(yè)CEO所做的決策就能發(fā)現(xiàn)，他們都曾降低了自己對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門、單個(gè)計(jì)劃的參與程度，但卻始終保持著核心的參與程度。要做到這一點(diǎn)，可以借鑒以下方法：　　 用筆寫下了，而不是口頭上說說。此外，他還曾創(chuàng)辦了數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化軟件提供商Opsware（此前被稱為L(zhǎng)oudcloud，后被惠普收購(gòu)），并出任CEO一職。在公司員工達(dá)到500人之前，這種做法非常有效，但隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，事情就開始變得糟糕了。　　 如何避免這種局面的發(fā)生呢觀察這些企業(yè)CEO所做的決策就能發(fā)現(xiàn)，他們都曾降低了自己對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門、單個(gè)計(jì)劃的參與程度，但卻始終保持著核心的參與程度。要做到這一點(diǎn)，可以借鑒以下方法：　　 用筆寫下了，而不是口頭上說說。此外，他還曾創(chuàng)辦了數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化軟件提供商Opsware（此前被稱為L(zhǎng)oudcloud，后被惠普收購(gòu)），并出任CEO一職。在公司員工達(dá)到500人之前，這種做法非常有效，但隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，事情就開始變得糟糕了?！　?如何避免這種局面的發(fā)生呢觀察這些企業(yè)CEO所做的決策就能發(fā)現(xiàn)，他們都曾降低了自己對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門、單個(gè)計(jì)劃的參與程度，但卻始終保持著