【正文】 蓋茨ＢｉｌｌＧａｔｅｓ為我們描述的企業(yè)成長機制?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔負法律責任，主管更敬而遠之。此衡量架構(gòu)又應(yīng)以職能管理為基礎(chǔ)，此職能管理體系包含“人性職能”、“營運職能”及“專業(yè)職能”等三類，如圖二所示。 　　 　　4 D公司系光學儀器代理商，其衡量經(jīng)理人績效的指標有：營業(yè)額達成率、新客戶開發(fā)數(shù)、主要客戶維持數(shù)等。并進行下期的績效計劃。分析本企業(yè)營銷部門與競爭企業(yè)營銷部門業(yè)績指標的競爭地位。QFD(Quality Function Development ，質(zhì)量功能展開)是一種面向顧客的產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計/開發(fā)的計劃工具，是全面質(zhì)量工程技術(shù)中源頭治理的核心技術(shù)之一。診斷內(nèi)容包括如何有效分解市場需求，在企業(yè)內(nèi)部組織各相關(guān)部門或者建立聯(lián)合團隊，通過對業(yè)務(wù)的分解與協(xié)調(diào)，透過特定渠道將市場需求的產(chǎn)品制造并傳遞出去，以實現(xiàn)價值鏈中企業(yè)可能獲取的利潤。市場消費變動趨勢行業(yè)/市場競爭企業(yè)經(jīng)營績效診斷戰(zhàn)略洞察力為了清晰洞察企業(yè)組織的績效產(chǎn)出因素，我們提出以“績效三角”的方式來確定診斷的基本構(gòu)架。在企業(yè)非財務(wù)指標的績效評價方法中，彼得德魯克提出了“改革－問題”的績效管理體系，以發(fā)現(xiàn)影響績效的改革動因為基礎(chǔ)，進行變革型的績效改進；Kelven Cross與Richard lynch提出了“業(yè)績金字塔”模型，通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場營銷部門，通過自上而下的分解、自下而上的反饋構(gòu)成績效目標設(shè)定的循環(huán)；Robert Hall提出了質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評價模型”，系統(tǒng)設(shè)定了企業(yè)績效在以上四個方面的主要影響指標。其中績效目標設(shè)定與績效監(jiān)控體系是績效管理研究一直關(guān)注的焦點。平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC）的提出彌補了企業(yè)績效過程監(jiān)控不得力的問題，但是在具體的操作上，也存在如何對職能、直線部門分別選取關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）并分解下去的問題(Heinz Ahn,2001)。平衡記分卡解決了長期困擾企業(yè)績效管理的戰(zhàn)略銜接問題，將具體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工人手一張的考核指標卡，但是在企業(yè)績效指標的分解確立與指標間相關(guān)關(guān)系的處理上并沒有實質(zhì)性的突破。分析工具的使用方法這里不在贅述，但其中很重要的使用事項是要注重聯(lián)合分析，如在SWOT分析中，一般的操作方法是羅列出調(diào)研的企業(yè)的優(yōu)、劣勢與機會、威脅點就告一段落，而診斷性的分析是為了獲取可操作的行動方案，所以對以上指標需要聯(lián)合分析，以確定企業(yè)可以操作的績效改進方向。對薪酬管理、職務(wù)進階機制與人力資源梯隊的匹配性分析，對知識管理機制梳理，明晰企業(yè)員工的充沛性與梯隊性，掌握企業(yè)顯性與隱性知識產(chǎn)生、傳播、擴散、管理的自然機制。具體操作如下圖5所示：具體的操作流程如下：確定質(zhì)量屋“左墻”的客戶需求(Whats)，通過對市場營銷部門的直接“客戶”電器代理商調(diào)研獲取模糊指標。因為在將企業(yè)的戰(zhàn)略性目標轉(zhuǎn)化為具體的部門與崗位目標時，不能進行等權(quán)處理，如對于企業(yè)的財務(wù)部門與生產(chǎn)部門，對于客戶滿意度的關(guān)聯(lián)程度是不等的。因此企業(yè)藉績效管理的實施來提高組織競爭力時，必須要重點關(guān)注三大問題：以哪些指標衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效？此績效衡量指標對組織營運績效的實質(zhì)影響如何？怎樣建構(gòu)一個可以提升組織效能的績效衡量指標？ 　　 　　本文從績效衡量指標入手，對臺灣地區(qū)6家中小型科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理人作了深度訪談，介紹、分析他們衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效指標，并提出中小型科技企業(yè)在衡量經(jīng)理人績效指標上的實質(zhì)建議。 　　 　　影響可量化目標達成的因素有哪些？受訪高層經(jīng)理人一致指出，主要是“人”。其余的執(zhí)行性目標則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級經(jīng)理人分別核定，并以年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個別績效的重要依據(jù)。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。然而，主管和員工卻常裹足不前，因為在施行過程中，某些先天的問題，使其效益大為失色。但是經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力，仍對公司的營運造成一定程度的影響，個案公司經(jīng)理人大都同意，現(xiàn)行的績效衡量指標不能充分激勵經(jīng)理人，亦不能完全反映經(jīng)理人管理能力。平衡計分卡的衡量指標彌補了傳統(tǒng)衡量指標的這一缺口，它是一個溝通、告知和學習的系統(tǒng)，而不是企圖控制經(jīng)理人行為的一個系統(tǒng)。在“房間”表格內(nèi)填入客戶需求指標與營銷部門內(nèi)部業(yè)績指標的關(guān)系矩陣，記為，即第i個客戶的需求對應(yīng)內(nèi)部績效指標j的重要性。銷售收入全部成本其他利潤所得稅－＋－長期資產(chǎn)流動資產(chǎn)＋制造成本管理費用銷售費用財務(wù)費用圖4 杜邦財務(wù)分析法在確定績效改進方向中的應(yīng)用在企業(yè)現(xiàn)有的“資源—產(chǎn)品－市場”組合下，如何明確市場需求與競爭狀況，把握消費趨勢；定位產(chǎn)品線組合、定價機制、采取何種分銷方式與分銷渠道；新老產(chǎn)品、市場的交替啟動