【正文】 平衡計(jì)分卡理論的主要內(nèi)容平衡記分卡主要的理論框架包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)相互聯(lián)系的維度，通過這些對未來財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動因素，來促使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。 平衡計(jì)分卡理論的特點(diǎn)與優(yōu)勢作為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具隨著實(shí)踐的深入，平衡記分卡的兩位作者對其認(rèn)識也不斷在深入，羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓又進(jìn)一步把其整合成一個(gè)管理體系，使之超越了一個(gè)業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架。R＆D組合 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，用來規(guī)劃企業(yè)的長期戰(zhàn)略，利用平衡計(jì)分卡來完成重要的管理流程，避免企業(yè)經(jīng)營中的短期行為領(lǐng)養(yǎng)，發(fā)掘與利用無形資產(chǎn)。 Norton, . 1996）該方法從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度與財(cái)務(wù)角度。關(guān)鍵績效指標(biāo)為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是客觀的，不受事后的人為影響，企業(yè)的績效管理立足于此，可以達(dá)到兩個(gè)目的，一是績效的改進(jìn)，二是價(jià)值的評價(jià)。 績效考核的方法綜述非系統(tǒng)的績效考核方法績效考核方法的選擇取決于組織的考核文化和組織管理的特征，然后取決于考核的目的和對象、考核成本和管理者的態(tài)度與能力。由于績效的多樣性、多維性、動態(tài)性，決定了績效考核具有多角度，多方位和多層次，歸納起來有如下三個(gè)層面的含義：一是績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，電腦運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；三是績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)?？冃Ц倪M(jìn)則是從過程的角度進(jìn)行分析，包括業(yè)務(wù)流程再造、持續(xù)性過程改進(jìn)、全面質(zhì)量管理等活動。當(dāng)對生產(chǎn)一線的生產(chǎn)工作進(jìn)行績效管理時(shí)，績效可能被認(rèn)為就是“完成工作任務(wù)” ，而對知識型員工的考核，績效更多地被理解為“做了什么+能做什么” ，但從管理的角度看，本文認(rèn)為績效是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的工作業(yè)績、工作行為、工作態(tài)度或工作能力，并且是可以理解、可以衡量、可以控制的。第三層面是部門或團(tuán)隊(duì)績效，是指主要由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定和形成的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作、知識經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績效的決定因素。第二部分為關(guān)于平衡計(jì)分卡理論綜述，簡述了績效管理理論，并詳細(xì)敘述了平衡計(jì)分卡理論的基本內(nèi)涵、特點(diǎn)與主要內(nèi)容。本文嘗試運(yùn)用戰(zhàn)略績效管理的方法，建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的績效指標(biāo)體系，并通過完整的績效管理流程，提升部門績效，確保單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。此方法深刻地影響著當(dāng)代企業(yè)的管理水平，大大提升了其戰(zhàn)略實(shí)踐的能力，我國在引進(jìn)和開發(fā)績效管理系統(tǒng)的過程中，有些企業(yè)已經(jīng)取得了一定的成功經(jīng)驗(yàn)，但不同的企業(yè)形態(tài)、發(fā)展?fàn)顩r、組織文化、組織氣氛、組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格是不同的，企業(yè)應(yīng)建立起以本單位具體事實(shí)為依據(jù)的有效平衡計(jì)分卡績效管理方法，以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地測量和評價(jià)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部狀況，通過不定期或不定期的有針對性的評估，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、提出改進(jìn)措施和方法，使企業(yè)保持較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢與地位。作為執(zhí)行績效管理的工具，近十年來平衡計(jì)分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，在我國也有眾多的知名企業(yè)將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)的績效管理實(shí)踐中，并取得了一定的效果，但將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于科研機(jī)構(gòu)的理論研究與實(shí)踐卻不多。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；科研部門；績效考核2AbstractThe Balanced Score Card (BSC) is summed by the well known USA management Gurus MR Robert S. Kaplan, and the international consulting firm president of Renaissance Solutions MR DAVID P. Norton, proposed landmark Strategic management tool for performance evaluation, based on 12 large enterprises Successful Experiences of the performance evaluation system. Mr. Kaplan and Mr. Norton, pare the Balanced Scorecard to an aircraft cockpit, the instrument panel of which displays various information related to the enterprise strategy. BSC observes the Enterprise from four aspects, that is, finance, client, internal business process, learning and growth. As a tool of implementing performance management, the Balanced Scorecard has been widely used in the global management for the recent ten years, in China。平衡計(jì)分卡是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行績效管理的工具，能夠?qū)⑵髽I(yè)的使命、價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為績效指標(biāo)并予以層層分解，同時(shí)促使企業(yè)將實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來并配置資源，確保計(jì)劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，我國已經(jīng)有眾多的企業(yè)成功實(shí)施，其實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)也證明其能夠幫助企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略，從而提升其競爭能力。在缺乏績效管理文化的事業(yè)單位，如何推進(jìn)績效管理體系的建立。 論文的貢獻(xiàn)本文通過深入分析在 R 單位科研部門的績效考核現(xiàn)狀，建立基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，為行業(yè)內(nèi)其他相似單位的科研部門完善績效考核體系，在理論上和實(shí)踐上都具有可借鑒的意義。如 Bernadine（1995）認(rèn)為， “績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究8工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶滿意度及所投資金關(guān)系密切” ?？冃У膭討B(tài)性是指員工的績效不是一成不變的，隨著時(shí)間的推移，績效差的可能轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步，其關(guān)鍵在于績效的管理?？冃Ч芾硎且粋€(gè)綜合運(yùn)用目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、交流和反饋與激勵等管理手段提高個(gè)人績效，從而提升整個(gè)組織績效的循環(huán)往復(fù)的過程。績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)管理者前前瞻性的思考問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，注重員工能力和培養(yǎng)，而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段成果，注重業(yè)績的大小。表 21 非系統(tǒng)績效考核方法的比較應(yīng)用基礎(chǔ) 考核方法 說明 特點(diǎn)自我報(bào)告法利用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法①適用于管理人員的自我考核；②人數(shù)不宜太多；③多在年終進(jìn)行以業(yè)績報(bào)告為基礎(chǔ) 業(yè)績評定表法根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考評，在一個(gè)等級表上對業(yè)績判斷進(jìn)行記錄① 廣泛應(yīng)用；②考核的因素選擇為與工作有關(guān)因素（如工作數(shù)量） 、與個(gè)人特征相關(guān)的因素（如積極性）基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究15應(yīng)用基礎(chǔ) 考核方法 說明 特點(diǎn)簡單排序法 考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可 ①簡單實(shí)用，結(jié)果也一目了解；②容易對員工造成心理壓力配對比較法將每一位員工按照所有的考核要素與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次①只能評比各下級人員的名次，不能反映出員工的工作能力和品質(zhì)的特點(diǎn)以及他們之間的差距以員工比較為基礎(chǔ)強(qiáng)制分布法 將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去 ①需提前確定按照什么樣的比例分布被考核者②利于對員工管理控制因素考核法將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后針對各考核因素進(jìn)行評分，匯總分即為考核結(jié)果①簡便易行；②比排序更為科學(xué)圖解式考核法（即圖尺度考核法）針對每一項(xiàng)評定的重點(diǎn)，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度和依等級間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度①實(shí)用，開發(fā)成本??；②量表不能有效地指導(dǎo)行為；③量表上的分?jǐn)?shù)未確定，評定的結(jié)果不準(zhǔn)確關(guān)注員工行為及個(gè)性特征行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合，對關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行客觀的描述。圖 24 目標(biāo)管理法的實(shí)施程序目標(biāo)管理重視人的因素，將個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，在目標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中，將組織的整體目標(biāo)逐級分解為部門目標(biāo)、人人目標(biāo)，并以目標(biāo)完成情況作為評估的終點(diǎn)，工作結(jié)果是評估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，也成為評估工作績效的唯一依據(jù)，從而上次監(jiān)督的成分很少，指控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力卻很強(qiáng)。它能幫助企業(yè)有效解決績效考核和戰(zhàn)略實(shí)施的問題。企業(yè)的使命和愿景為定位總目標(biāo)和總方向，而實(shí)現(xiàn)使命和愿景的，就是戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)確定了戰(zhàn)略后，使命和愿景才能隨之轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。招聘平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略而不是控制置于管理的中心地位，戰(zhàn)略思想成為了貫穿平衡計(jì)分卡始終的一條主線，不僅如此，平衡計(jì)分卡還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換，把企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效管理聯(lián)系起來，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為可計(jì)量的目標(biāo)，從而構(gòu)建起執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)架構(gòu)?？蛻艚嵌瓤蛻舴矫媸瞧髽I(yè)從客戶的角度來評價(jià)企業(yè)運(yùn)營狀況的。通過四個(gè)維度綜合評價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提高企業(yè)的整體競爭能力。通過高效地協(xié)調(diào)內(nèi)部流程創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。選擇 （衡量公司的運(yùn)作績效）學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：從公司未來發(fā)展的角度來衡量公司的創(chuàng)新價(jià)值。由于財(cái)務(wù)考核體系只提供了有關(guān)企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，同時(shí)又是側(cè)重于有形資產(chǎn)的考核和管理，在經(jīng)濟(jì)形勢瞬息萬變的信息時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化競爭日益激烈的環(huán)境下，對利用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核的方法應(yīng)運(yùn)而生。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指針對那些對組織目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，具有可量化或可行為化的特征。而傳統(tǒng)的績效考核不是個(gè)封閉的循環(huán)，它具有開放性，但在控制上的缺乏可靠性，沒有組織和制度上的保障，從而在管理上存在以下三個(gè)方面問題，①從目標(biāo)到績效結(jié)果的形成過程缺乏控制?？冃Ч芾硎且粋€(gè)強(qiáng)調(diào)為斷發(fā)展的過程，通過為每一個(gè)人提供幫助、培訓(xùn)和指導(dǎo)，提高員工的工作能力與勝任力；同時(shí)，每一個(gè)員工都要積極地學(xué)習(xí)，績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的重要內(nèi)容，對于內(nèi)部形成牽引、激勵、約束、淘汰機(jī)制 ，提高組織和員工績效水平，具有重要意義。過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，會導(dǎo)致員工的短期行為。從管理學(xué)的角度出發(fā)，績效是組織管理活動的結(jié)果和成效，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而通過一定的邏輯關(guān)系分解在不同職能層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。 研究的方法本文采用的主要是文獻(xiàn)研究法、個(gè)案研究法，堅(jiān)持理論與實(shí)踐相結(jié)合，基于 R 單位在新的戰(zhàn)略調(diào)整形式下，探索出一套適合 R 單位科研部門績效考核的方法與體系。如何有效地調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工潛力，持續(xù)提高員工績效水平，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵之路。而績效考核則是“管理者確保員工的工作行為和工作結(jié)果能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程” (雷蒙德論文題目：（中文） 基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門 績效考核體系研究 （外文） The study of performance evaluation system based on BSC for UNIT R scientific research department 所在院、系、所 ： 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院 專專業(yè)、名、稱 ： 人力資源管理 指專導(dǎo)專教專師 姓專名、職專稱 ： 石偉 教授 論 文 主 題 詞 ： 平衡計(jì)分卡；科研部門；績效管理 學(xué) 習(xí)專期專限 ： 2022 年 9 月至 2022 年 7 月 論文提 交 時(shí) 間 ： 2022 年 4 月 30 日 1摘 要平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）它是由美國著名的管理大師羅伯特這種“目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)本身也就是一種價(jià)值創(chuàng)造的過程。本文研究的目的：績效管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)。本文主體部分詳細(xì)說明了 R 單位科研部門建立平衡計(jì)分卡的實(shí)施方案和操作步驟，明確了工作步驟、繪制戰(zhàn)略圖、根據(jù)戰(zhàn)略圖設(shè)置關(guān)鍵成功要素及績效指標(biāo)、設(shè)置指標(biāo)值和權(quán)重，進(jìn)行績效評價(jià)與考核。如果從不同研究方向與學(xué)科出發(fā)來認(rèn)識它，得到的結(jié)果也會不同。持這種觀點(diǎn)的理由在于：結(jié)果不一定是個(gè)體行為所致，可能受到其他因素的影響。 “績效管理”是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對個(gè)體和群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價(jià)，充分調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)強(qiáng)調(diào)所有員工參與的過程，每一個(gè)成員都要根據(jù)要求設(shè)計(jì)自己工作的績效目標(biāo)，并與上級達(dá)成一致；績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的使命、組織價(jià)