【正文】 ，是無形資產(chǎn)價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。招聘保持企業(yè)的使命和愿景為定位總目標(biāo)和總方向，而實(shí)現(xiàn)使命和愿景的，就是戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)確定了戰(zhàn)略后，使命和愿景才能隨之轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。在實(shí)踐應(yīng)用中，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，它通過找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素的微量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)定目標(biāo)值，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動方案，從而把企業(yè)的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營行業(yè)，以保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。它能幫助企業(yè)有效解決績效考核和戰(zhàn)略實(shí)施的問題。2022 年出《The Strategy Focused Organization》標(biāo)志著 BSC 走向成熟。圖 24 目標(biāo)管理法的實(shí)施程序目標(biāo)管理重視人的因素，將個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，在目標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中，將組織的整體目標(biāo)逐級分解為部門目標(biāo)、人人目標(biāo)，并以目標(biāo)完成情況作為評估的終點(diǎn)，工作結(jié)果是評估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，也成為評估工作績效的唯一依據(jù)，從而上次監(jiān)督的成分很少，指控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力卻很強(qiáng)。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通常采用成功關(guān)鍵因素分析法來建立。表 21 非系統(tǒng)績效考核方法的比較應(yīng)用基礎(chǔ) 考核方法 說明 特點(diǎn)自我報(bào)告法利用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法①適用于管理人員的自我考核；②人數(shù)不宜太多；③多在年終進(jìn)行以業(yè)績報(bào)告為基礎(chǔ) 業(yè)績評定表法根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考評，在一個等級表上對業(yè)績判斷進(jìn)行記錄① 廣泛應(yīng)用；②考核的因素選擇為與工作有關(guān)因素（如工作數(shù)量） 、與個人特征相關(guān)的因素（如積極性）基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究15應(yīng)用基礎(chǔ) 考核方法 說明 特點(diǎn)簡單排序法 考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可 ①簡單實(shí)用，結(jié)果也一目了解；②容易對員工造成心理壓力配對比較法將每一位員工按照所有的考核要素與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次①只能評比各下級人員的名次，不能反映出員工的工作能力和品質(zhì)的特點(diǎn)以及他們之間的差距以員工比較為基礎(chǔ)強(qiáng)制分布法 將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去 ①需提前確定按照什么樣的比例分布被考核者②利于對員工管理控制因素考核法將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)都有一個考核尺度，然后針對各考核因素進(jìn)行評分，匯總分即為考核結(jié)果①簡便易行；②比排序更為科學(xué)圖解式考核法（即圖尺度考核法）針對每一項(xiàng)評定的重點(diǎn)，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度和依等級間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度①實(shí)用，開發(fā)成本??；②量表不能有效地指導(dǎo)行為；③量表上的分?jǐn)?shù)未確定，評定的結(jié)果不準(zhǔn)確關(guān)注員工行為及個性特征行為錨定等級評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合，對關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行客觀的描述。③由于績效考核的主要目的是決定分配的而不是強(qiáng)調(diào)改善的，因此在推行績效考核的時候容易遇到管理者和員工的抵抗，甚至?xí)圃炀o張的氣氛和關(guān)系?？冃Ч芾砭哂星罢靶?，能幫助企業(yè)管理者前前瞻性的思考問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，注重員工能力和培養(yǎng)，而績效考核則是回顧過去的一個階段成果，注重業(yè)績的大小。本文主要以 R 單位作為案例，運(yùn)用績效管理的思想，對科研部門進(jìn)行績效管理體系的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究，來保證組織績效的持續(xù)提升，從而實(shí)現(xiàn)單位的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也更傾向于第一種觀點(diǎn)，即將績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€綜合運(yùn)用目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、交流和反饋與激勵等管理手段提高個人績效，從而提升整個組織績效的循環(huán)往復(fù)的過程。一是認(rèn)為績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)?？冃У膭討B(tài)性是指員工的績效不是一成不變的，隨著時間的推移，績效差的可能轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步，其關(guān)鍵在于績效的管理。該觀點(diǎn)不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，而是更加關(guān)注員工的潛在能力，更加重視素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。如 Bernadine（1995）認(rèn)為， “績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究8工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶滿意度及所投資金關(guān)系密切” ?？冃钠渖婕胺秶鷣碇v，可以分為三個層面：第一層面是指組織績效，即組織的業(yè)績和效益。 論文的貢獻(xiàn)本文通過深入分析在 R 單位科研部門的績效考核現(xiàn)狀，建立基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系，并進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，為行業(yè)內(nèi)其他相似單位的科研部門完善績效考核體系，在理論上和實(shí)踐上都具有可借鑒的意義。自羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓發(fā)展出平衡計(jì)分卡理論以來，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系，西方學(xué)者發(fā)表了諸多基于各種企業(yè)實(shí)際操作的文章 ，在我國，也有眾多學(xué)者與企業(yè)積極探索平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的應(yīng)用，積累了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，本文充分從這些文獻(xiàn)出發(fā)，對績效管理理論進(jìn)行了相關(guān)研究，并詳細(xì)闡述了有關(guān)平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容，對平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)、應(yīng)用與實(shí)施的條件進(jìn)行了分析，從而為在實(shí)踐中具體應(yīng)用打下堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。在缺乏績效管理文化的事業(yè)單位，如何推進(jìn)績效管理體系的建立。本報(bào)告的目的在于：建立戰(zhàn)略績效管理體系，促進(jìn)公司 R 單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行績效管理的工具，能夠?qū)⑵髽I(yè)的使命、價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為績效指標(biāo)并予以層層分解，同時促使企業(yè)將實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來并配置資源，確保計(jì)劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，我國已經(jīng)有眾多的企業(yè)成功實(shí)施，其實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)也證明其能夠幫助企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略，從而提升其競爭能力。企業(yè)作為組織的一種基本形態(tài)，在經(jīng)濟(jì)全球化、競爭國際化的大環(huán)境下，要不斷地降低成本、改善產(chǎn)品質(zhì)量以提升企業(yè)的競爭力，同時信息技術(shù)的不斷發(fā)展一方面給企業(yè)帶來技術(shù)的變革，卻也削弱了企業(yè)對技術(shù)的獨(dú)占性，導(dǎo)致企業(yè)之間的競爭從宏觀的市場層面轉(zhuǎn)移到微觀的經(jīng)營層面。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；科研部門；績效考核2AbstractThe Balanced Score Card (BSC) is summed by the well known USA management Gurus MR Robert S. Kaplan, and the international consulting firm president of Renaissance Solutions MR DAVID P. Norton, proposed landmark Strategic management tool for performance evaluation, based on 12 large enterprises Successful Experiences of the performance evaluation system. Mr. Kaplan and Mr. Norton, pare the Balanced Scorecard to an aircraft cockpit, the instrument panel of which displays various information related to the enterprise strategy. BSC observes the Enterprise from four aspects, that is, finance, client, internal business process, learning and growth. As a tool of implementing performance management, the Balanced Scorecard has been widely used in the global management for the recent ten years, in China。諾頓(David P. Norton)總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。作為執(zhí)行績效管理的工具，近十年來平衡計(jì)分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，在我國也有眾多的知名企業(yè)將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)的績效管理實(shí)踐中，并取得了一定的效果，但將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于科研機(jī)構(gòu)的理論研究與實(shí)踐卻不多。 Scientific Research Department。此方法深刻地影響著當(dāng)代企業(yè)的管理水平，大大提升了其戰(zhàn)略實(shí)踐的能力，我國在引進(jìn)和開發(fā)績效管理系統(tǒng)的過程中，有些企業(yè)已經(jīng)取得了一定的成功經(jīng)驗(yàn)，但不同的企業(yè)形態(tài)、發(fā)展?fàn)顩r、組織文化、組織氣氛、組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格是不同的，企業(yè)應(yīng)建立起以本單位具體事實(shí)為依據(jù)的有效平衡計(jì)分卡績效管理方法，以及時、準(zhǔn)確、全面地測量和評價(jià)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部狀況，通過不定期或不定期的有針對性的評估，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、提出改進(jìn)措施和方法，使企業(yè)保持較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢與地位。鑒于此，如何將清晰的戰(zhàn)略定位進(jìn)行有效的執(zhí)行，作為單位的孵化基石——科研部門如何發(fā)揮整體績效，促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是有研究的價(jià)值和意義的。本文嘗試運(yùn)用戰(zhàn)略績效管理的方法，建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的績效指標(biāo)體系，并通過完整的績效管理流程，提升部門績效，確保單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 研究的思路與方法 研究的思路本文首先對績效管理理論進(jìn)行了簡要說明，并對平衡計(jì)分卡的理論進(jìn)行詳基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究4細(xì)分析，闡述了平衡計(jì)分卡理論核心、特點(diǎn)、主要內(nèi)容及相關(guān)應(yīng)用分析。第二部分為關(guān)于平衡計(jì)分卡理論綜述，簡述了績效管理理論，并詳細(xì)敘述了平衡計(jì)分卡理論的基本內(nèi)涵、特點(diǎn)與主要內(nèi)容。F第三層面是部門或團(tuán)隊(duì)績效，是指主要由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定和形成的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作、知識經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績效的決定因素。Campbell（1990）給績效下的定義為， “績效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)，而且是能觀禮到的，就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動或行為” 。當(dāng)對生產(chǎn)一線的生產(chǎn)工作進(jìn)行績效管理時，績效可能被認(rèn)為就是“完成工作任務(wù)” ，而對知識型員工的考核，績效更多地被理解為“做了什么+能做什么” ，但從管理的角度看，本文認(rèn)為績效是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的工作業(yè)績、工作行為、工作態(tài)度或工作能力，并且是可以理解、可以衡量、可以控制的。從廣義上講?？冃Ц倪M(jìn)則是從過程的角度進(jìn)行分析，包括業(yè)務(wù)流程再造、持續(xù)性過程改進(jìn)、全面質(zhì)量管理等活動。這種觀點(diǎn)將管理企業(yè)員工個體績效的綜合起來，通過將各個員工或管理者的工作與整個公司的目標(biāo)、宗旨連接在一起，來支持公司的整體戰(zhàn)略。由于績效的多樣性、多維性、動態(tài)性，決定了績效考核具有多角度，多方位和多層次，歸納起來有如下三個層面的含義：一是績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，電腦運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；三是績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。從管理的角度看，績效考核的結(jié)果可以為人力資源管理各個層面提供服務(wù)，包括管理方面和發(fā)展方面，目的是為了增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益；從個人發(fā)展的角度，績效考核為評價(jià)個人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了一個反饋渠道。 績效考核的方法綜述非系統(tǒng)的績效考核方法績效考核方法的選擇取決于組織的考核文化和組織管理的特征，然后取決于考核的目的和對象、考核成本和管理者的態(tài)度與能力。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是客觀的，不受事后的人為影響，企業(yè)的績效管理立足于此，可以達(dá)到兩個目的，一是績效的改進(jìn)，二是價(jià)值的評價(jià)。圖 25 以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系設(shè)定新的績效目標(biāo)實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)比較確定目標(biāo)達(dá)成的時間框架績效目標(biāo)設(shè)定持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越發(fā)現(xiàn)瓶頸 選擇標(biāo)桿 數(shù)據(jù)收集采取行動并及時反饋信息內(nèi)部溝通與交流比較與分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究18標(biāo)桿超越法在我國還有標(biāo)桿法、水平對比法、基準(zhǔn)考核法等多種譯名，其核心是以領(lǐng)先的企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照，向業(yè)界內(nèi)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，達(dá)到增強(qiáng)競爭力的目的。 Norton, . 1996）該方法從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度與財(cái)務(wù)角度。財(cái)務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，用來規(guī)劃企業(yè)的長期戰(zhàn)略，利用平衡計(jì)分卡來完成重要的管理流程，避免企業(yè)經(jīng)營中的短期行為領(lǐng)養(yǎng)，發(fā)掘與利用無形資產(chǎn)。生產(chǎn)R＆D組合從客戶層面出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值驨為基礎(chǔ)。 平衡計(jì)分卡理論的特點(diǎn)與優(yōu)勢作為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具隨著實(shí)踐的深入，平衡記分卡的兩位作者對其認(rèn)識也不斷在深入，羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓又進(jìn)一步把其整合成一個管理體系，使之超越了一個業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架?？己私嵌雀嫫胶庥?jì)分卡既保留了傳統(tǒng)績效管理方法的優(yōu)點(diǎn)，同時又彌補(bǔ)了傳統(tǒng)考核只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的局限性，引入了三個非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核維度。 平衡計(jì)分卡理論的主要內(nèi)容平衡記分卡主要的理論框架包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個相互聯(lián)系的維度，通過這些對未來財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動因素，來促使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)