【正文】 當前炒做的沸沸揚揚的惠普收購康柏的大并購，其問題的焦點恐怕就是企業(yè)的核心競爭能力能否整合?而企業(yè)核心競爭能力整合的關鍵是兩個企業(yè)的企業(yè)文化能否相融。麥肯錫公司集中研究了大量零售業(yè)的巨子，發(fā)現(xiàn)這些大的零售商均使用了大量的信息技術，因此生產(chǎn)率也比其他零售業(yè)更高。我們認為，從知識管理的角度，企業(yè)核心競爭能力的理解和培養(yǎng)應該從以下幾個方面入手。 通過分析cemex案例，我們認為對于知識管理應該更看重的是對于自身知識資源的再認識和從戰(zhàn)略高度的整合，因為這實際上就是關系到如何從知識管理實現(xiàn)和提高企業(yè)的核心競爭能力。信息不等同于知識，但信息中蘊涵著知識。技術革新的速度，微觀顧客的劃分和大規(guī)模定制的服務使企業(yè)只有跑的更快，不斷創(chuàng)新才能保持領先。71％的員工認為信息多得難以承受。價值鏈的順暢，可以使企業(yè)的資本增殖，而知識鏈的順暢可以使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，實際上價值鏈的順暢完全取決于知識鏈的順暢。it技術和互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，強烈地沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務模式。但一個企業(yè)的知識鏈又不等同于信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是原發(fā)的，自然存在的；知識的很大部分是由信息而來，它是通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，故信息系統(tǒng)是知識管理的基礎，知識資源的開發(fā)利用則是信息系統(tǒng)管理的延伸。企業(yè)的工作和任務越多，它讓所有部分一起工作的難度就越大，工作也就越不容易協(xié)調。對于如此龐大的一個全球性公司而言，it應用流程和環(huán)境的標準化的改造難度是可想而知的。所謂再認識和再評價就是企業(yè)的高層領導者應該清楚的知道企業(yè)有哪些知識資源，這就象企業(yè)高層領導必須清楚自己的財務狀況一樣。這樣做就可以使知識進一步脫離企業(yè)的員工成為獨立的企業(yè)資源，大大提高企業(yè)的核心競爭能力。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。這些運做實際上就是ge的核心競爭能力的具體表現(xiàn)。我們又重新回到了知識就是力量的時代。ge的數(shù)一數(shù)二哲學奠定了ge今天在世界上的地位，ge通過出售和并購策略，具體實施了數(shù)一數(shù)二哲學，把這個哲學觀念轉化成了可操作的ge發(fā)展戰(zhàn)略。在近10年間一直執(zhí)世界零售業(yè)之牛耳的沃爾瑪，依靠其核心競爭能力提供的主要競爭優(yōu)勢始終領先于競爭對手，沃爾瑪在20世紀90年代以來不斷加強信息化的投資，從而獲得了持續(xù)增長的基礎。在優(yōu)秀的知識管理系統(tǒng)中，企業(yè)傳統(tǒng)的管理層次、組織結構和地域限制將被打破，這將使企業(yè)中的員工利用知識更多的參與企業(yè)運做。沒有科學的人力資源管理，蘊涵在企業(yè)員工中的巨大知識潛能就不可能被開發(fā)利用，企業(yè)創(chuàng)新就失去了原動力；沒有科學的組織機構設置，知識的傳遞和共享就無法實現(xiàn)；沒有科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就不可能有目的的進行知識管理，提升企業(yè)核心競爭能力。英特爾公司為此對公司內的 it應用流程進行了標準化改造。信息過載的問題不解決，企業(yè)將淹沒在事物性工作中，失去前進方向，無法開發(fā)出知識，也就做不到知識領先。以知識領先運作已關系到了今天企業(yè)的生死存亡，縱觀今天在世界呼風喚雨的成功企業(yè)，他們向外界展示的都是他們對知識資源的成功占有、開發(fā)和使用。這一資本的生產(chǎn)力取決于人們如何有效地將其能力與那些能夠利用能力的人共享。在今