【正文】 我們在充分考慮某的產(chǎn)業(yè)特點、技術研究、經(jīng)營方式以及參與市場人才競爭等因素，某研究所的人才的市場定位為國內(nèi)同類行業(yè)的中高端人才。某研究所不能什么崗位、什么人員，均是一年考核一次，且基本上是對員工的態(tài)度、出勤為主，與員工的實際業(yè)務績效關聯(lián)較少；而針對員工的績效考核相關的業(yè)績改進、能力提升計劃，從未得到開展。 管理層 —— 在總經(jīng)理、副總經(jīng)理領導下的集團職能部門，是公司的決策支持系統(tǒng)。 進入二十一世紀，國家為了進一步深化研究院所改革，對非主導性研究院所指出了三條改革出路： 合并進入高校； 通過收購進入企業(yè)； 專制成為自負盈虧的現(xiàn)代企業(yè)。 —— 資源配置：公司的核心職能之一就是實現(xiàn)公司資源有效配置與利用，應通過一切措施盤活公司共有資源，以及保證在不同業(yè)務單位之間挖掘出潛在的合力。 薪酬晉升非常單一。 增激勵 —— 我們通過從某研究所的實際出發(fā)，體現(xiàn)某研究所的人力資源管理理念，我們以 “ 三定 ” 為核心，建立某的薪酬管理體系。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 11 頁 內(nèi)部崗位價值定位。 依據(jù)研究所的人力資源管理理念，我們提出這次人力資源體系建立的基本方針是 “ 動根本、打基礎、明前途、促發(fā)展、增激勵、抓成長、嚴把關 ” 。主要職能是公司各業(yè)務單元發(fā)展規(guī)劃、對集團下屬公司的指導、監(jiān)督、控制、管理和服務職能。因此，在此階段發(fā)展過程中取得了較好的經(jīng)濟效益。 組織核心功能： —— 高 層定位：公司高層的首要責任是通過激勵和推動公司遠景目標的制定程序來領導公司的全方位的發(fā)展。 薪酬 待遇隨著員工身份走。在績效循環(huán)中也有利于其能力的不斷提高。 嚴把關 —— 通過建立規(guī)范的員工招聘體系，完善了某研究所的員工選拔、錄用程序；對員工的初次選拔權全部收歸人力資源部，嚴 格某研究所的招聘第一關，使某的人力資源管理理念在招聘中就得到體現(xiàn)，從而提高某研究所的招聘質(zhì)量。 促發(fā)展 —— 從組織、部門、個人等三個層次建立公司績效管理體系，加強績效管理的計劃、實施、評價、溝通、反饋等循環(huán)過程；為了某研究所的績效管理體系的循環(huán)反饋作用，以使組織及個人的績效展現(xiàn)出一個螺旋上升通道。 （二）人力資源體系內(nèi)容 研究所人力資源面臨的主要問題： 多種用工制度并存。流程就是公司以輸入各種原料和顧客需求為起點到公司創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務為終點的一系列活動。從公司化運作來考慮，流程的順暢是公司高效運作的前提。有編制屬于省科技廳的、有編制在所的（主要是后來畢業(yè)的學生）、還有一種臨時工，這又分為兩種，一種是 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 7 頁 共 11 頁 所里聘任的、一種是下屬課題組聘任的，其部分臨時人員在所里占居重要崗位，且工作多年，由于某歷史上屬于事業(yè)單位，這些不在編制的人員就難于享 有和在編人員一樣的待遇，因此，這些所謂臨時人員就難于真正融入某所里的員工群體。我們引入績效輪盤的概念，以更有利于績效循環(huán)體系的建立 。 實施效果驗證 通過上述措施，我們再輔以相關