【正文】 我們采用的是一種已被證實(shí)的方法，將它運(yùn)用到無(wú)邊界的文化內(nèi)，同時(shí)我們將提供給我們的團(tuán)隊(duì)取得勝利所需的每一種資源。對(duì)于你們中飛到卡洛提斯韋爾的各位，之所以現(xiàn)在能夠在這里坐在你的位置上，是因?yàn)楹娇展緦⒊丝陀梢坏匕踩剡\(yùn)送到另一地的紀(jì)錄甚至比6243。未被使用的員工創(chuàng)造力由于未使員工參與、投入或未能傾聽(tīng)員工意見(jiàn)而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。第九講 如何分析和看待成本（下）從泰勒制到福特制，再到今天的豐田精益制造模式，關(guān)于低成本戰(zhàn)略方面，日本豐田、本田公司是最有資格進(jìn)行總結(jié)的。要控制運(yùn)輸成本，企業(yè)應(yīng)把整個(gè)物料流程視為看得見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。 浪費(fèi)是無(wú)法創(chuàng)造出成果的活動(dòng)的成本最昂貴的浪費(fèi)是無(wú)所作為，例如機(jī)器停工。制定戰(zhàn)略的時(shí)候之所以先要分析成本，是因?yàn)槌杀臼菓?zhàn)略的指向，所以要將整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)成本流，并了解總成本以及它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵的成本點(diǎn)，進(jìn)一步有針對(duì)性地找出解決這些成本點(diǎn)的時(shí)間，確定解決的輕重緩急。198。人們一直只是認(rèn)為成本是在特定的獨(dú)立的企業(yè)中發(fā)生的費(fèi)用，這就忽略了大部分真正的成本：198。198。像美國(guó)和德國(guó)通行的標(biāo)準(zhǔn)管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)，都會(huì)建立成本責(zé)任中心。首先要關(guān)注戰(zhàn)略指向，即目標(biāo)成本努力的方向——低成本。制造業(yè)的“輝煌”來(lái)源于低成本、低品質(zhì)、低效率，但可能造成的結(jié)果是零部件短缺或質(zhì)量問(wèn)題，從而導(dǎo)致客戶與供貨商發(fā)生沖突，無(wú)法進(jìn)行創(chuàng)新，導(dǎo)致浪費(fèi)增加，最終造成總成本更高。 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫(kù)。198。 訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果，非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。198。 使用簡(jiǎn)單的視覺(jué)指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。原則3：實(shí)施拉式制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩。孤島效應(yīng)就是指各個(gè)車間按照班組分為一個(gè)個(gè)的制造板塊，然后把生產(chǎn)出的部件在各個(gè)地方傳遞，從而很容易產(chǎn)生等待的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)是一項(xiàng)比例很大的浪費(fèi)，在總成本和成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)了很顯要的一部分；員工在生產(chǎn)中的不當(dāng)行為、不良行為、不負(fù)責(zé)任的行為或者有情緒的行為，這些都會(huì)引起加工的浪費(fèi)。 就地品質(zhì)管理就地品質(zhì)管理也叫暫停作業(yè)法，也就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，馬上把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。 要花時(shí)間要去規(guī)劃，作為手段方法198。 財(cái)務(wù)體系，財(cái)務(wù)是一種信息，信息被用來(lái)反饋，反饋被用來(lái)控制，控制被用來(lái)完成管理；198。二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)凋零，國(guó)民疲憊，豐田模式就是在這種情況下產(chǎn)生的。3. 重用傳奇的理財(cái)大師桑弘羊，實(shí)行“均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官賣”等財(cái)政國(guó)策，進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)的財(cái)政準(zhǔn)備。在這樣的背景下，這個(gè)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，這個(gè)戰(zhàn)略如何制定，戰(zhàn)略應(yīng)如何配合目標(biāo)呢？上圖是匈奴與西漢的整個(gè)版圖，即漢匈對(duì)峙圖，一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)20年的戰(zhàn)爭(zhēng)，就從這張圖上打起。漢武帝的目標(biāo)完成得非常出色，不管歷史對(duì)他個(gè)人的統(tǒng)治行為，對(duì)他作為一代明君，作為一代優(yōu)秀皇帝的作為有什么樣的評(píng)價(jià)，從管理的角度講，他無(wú)疑是一個(gè)中國(guó)式的管理典范。，并向其授權(quán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施都需要人，所以要人崗匹配。成本控制應(yīng)列為戰(zhàn)略沒(méi)有文化和理念而去推行戰(zhàn)略往往會(huì)大打折扣。 聚焦于本部門(mén)的任務(wù)控制部門(mén)能完成的成本控制確實(shí)有限，因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)的設(shè)定、經(jīng)營(yíng)成果的分析、責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，各部門(mén)都有各自獨(dú)立的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)控制都是在單獨(dú)的部門(mén)完成的，這是一個(gè)特別局限的價(jià)值鏈條。成本控制和成本管理要齊頭并進(jìn)，要揭示和分析成本的差異，找出來(lái)差異才能進(jìn)一步尋求對(duì)策，才能夠在實(shí)際過(guò)程中進(jìn)行成本控制和成本管理。 差別成本與邊際成本；198。彈性邊際成本法（GPK）這種方法普遍運(yùn)用于美國(guó)和德國(guó)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。沉沒(méi)成本、重置成本和現(xiàn)付成本；198。它可用貨幣單位加以衡量”。198。檢驗(yàn)部由36個(gè)科室組成。不久，我發(fā)現(xiàn)它們存在某種共性。福特本人曾發(fā)現(xiàn)福特的生產(chǎn)模式有一定的麻煩和問(wèn)題，并在他的書(shū)中有過(guò)論述：我們這里有大規(guī)模利用廢物的部門(mén)。比如由A車間、B車間構(gòu)成一個(gè)工作小組，要把部件送到車間里進(jìn)行裝配，先到A車間，再到B車間，進(jìn)行裝配后，再送到C車間，再進(jìn)行裝配。對(duì)成品的全面檢驗(yàn)，記錄每次檢驗(yàn)次數(shù)，發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)和每種缺陷造成的報(bào)廢。這些一般都是昂貴的設(shè)備，這些設(shè)備占用的生產(chǎn)空間大，還會(huì)耽擱生產(chǎn)流程。 生產(chǎn)流程的策劃在很大程度上是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)而定的，還沒(méi)有出現(xiàn)諸如工序能力定量化的理念。流水線要求工人100%的集中注意力，稍不留神就可能出現(xiàn)廢品、殘次品、不良品。產(chǎn)品成本與期間成本；198。計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，只包括直接材料、直接工資和制造費(fèi)用（變動(dòng)和固定），而把管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用作為財(cái)務(wù)費(fèi)用處理，在發(fā)生期內(nèi)全數(shù)列入當(dāng)期損益，作為產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的扣除項(xiàng)目。 變動(dòng)成本與固定成本；198。 設(shè)計(jì)階段198。198。 目前的所謂“砍掉成本的多少招”，是一種粗淺和有害的說(shuō)法。 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)工具實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)濟(jì)。低成本戰(zhàn)略的目標(biāo)就是降低成本、增加經(jīng)濟(jì)效益、增加利潤(rùn)，所以戰(zhàn)略是服務(wù)于目標(biāo)的。自生自滅，自我發(fā)展，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱?！咀詸z21】把成本控制列為戰(zhàn)略，需要做哪些工作？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)自檢答案21自檢答案21返回把成本列為戰(zhàn)略，需要做的工作包括以下各項(xiàng)：1. 啟動(dòng)持續(xù)的成本削減計(jì)劃2. 將成本原則與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤3. 識(shí)別出成本削減中的擁護(hù)者，并對(duì)其授權(quán)4. 為持續(xù)的成本削減提供資金5. 后續(xù)行動(dòng)6. 避免威脅的極端主義【自檢22】簡(jiǎn)述一下漢武帝目標(biāo)與戰(zhàn)略的步驟與措施，并分析其對(duì)戰(zhàn)略管理工作的指導(dǎo)性。優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)以及一些百年老店都具有自己的理念，這些看不見(jiàn)的理念在企業(yè)中起著決定性的作用，推動(dòng)著戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實(shí)施；不改變工藝，不進(jìn)行技術(shù)投資，產(chǎn)品質(zhì)量就很難提高，產(chǎn)品就不能升級(jí)換代，高科技含量的產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)行研發(fā)，而產(chǎn)品技術(shù)不占先，企業(yè)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力；大批量標(biāo)準(zhǔn)化也就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)追求產(chǎn)品的大批量，大規(guī)模是降低成本的有效戰(zhàn)略，通過(guò)大批量的生產(chǎn)可以把成本稀釋在每一個(gè)單位成本中，毫無(wú)疑問(wèn)單位成本就降低了?？?jī)效的達(dá)成，要靠人力資源，包括招聘選拔、人崗匹配、績(jī)效考核，沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，無(wú)法考核的就無(wú)法管理。如果缺乏士氣，員工整天工作消極，拖拖拉拉，帶著一肚子情緒、怨言，工作中產(chǎn)生的殘次品肯定多，從而必然會(huì)造成巨大的浪費(fèi)。 整合供應(yīng)作業(yè)整合供應(yīng)作業(yè)就要去影響供應(yīng)鏈，也就是上游供貨的原材料供應(yīng)商，使他們也變成學(xué)習(xí)性組織，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。豐田眼中的浪費(fèi)豐田眼中的浪費(fèi)涉及到理念和思維方式，變革首先要改變理念，而理念是由企業(yè)的自身情況、支撐體系、組織特點(diǎn)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)特有的思維模式構(gòu)成的。 建立快速傳送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連接在一起，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。198。如此一來(lái)，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。讓檢驗(yàn)過(guò)的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試過(guò)的新技術(shù)。198。 持續(xù)解決根本問(wèn)題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。198。供貨商管理理念不同傳統(tǒng)的模式對(duì)供貨商的理念是零部件價(jià)格越低越好，以求得企業(yè)最大的利潤(rùn)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及能源的日益緊缺，這種無(wú)限度的對(duì)于產(chǎn)品數(shù)量的追求已經(jīng)很少見(jiàn)了，取而代之的是低成本戰(zhàn)略，即通過(guò)壓縮成本、控制成本，同時(shí)縮減產(chǎn)值產(chǎn)量，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提升，這也是很多企業(yè)面臨的一個(gè)新課題。 支持型的成本，即管理費(fèi)用占到10%；198。盡管企業(yè)曾經(jīng)希望代理商能配合制造企業(yè)開(kāi)展促銷，雖然企業(yè)當(dāng)然早已知道應(yīng)收款項(xiàng)的規(guī)模，但是代理商與存貨的關(guān)系肯定了企業(yè)的懷疑，即公司實(shí)際上不僅為分銷自己的產(chǎn)品籌措資金，而且為自己的代理商籌措資金，而代理商明顯沒(méi)有償還給公司。在顧客付出的成本中，制造企業(yè)充其量拿走了四分之一，其余的是制造企業(yè)采購(gòu)的原材料、加工或制作的費(fèi)用，當(dāng)然還有通常在法律上獨(dú)立的、不同的批發(fā)和零售企業(yè)中產(chǎn)生的分銷成本。 僅僅采購(gòu)到物美價(jià)廉的原材料是不夠的。咨詢師的建議要控制成本，企業(yè)需要進(jìn)行如下的成本分析：即找出企業(yè)哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面應(yīng)用可以真正地產(chǎn)生效果。任何企業(yè)都需要早期預(yù)警系統(tǒng)向它們提供信息，例如產(chǎn)品的銷售在什么時(shí)候沒(méi)有按預(yù)期的方向發(fā)展，或公司的技術(shù)在什么時(shí)候不再使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果不能完全削減支持成本，人們就要問(wèn)：“什么是我們勉強(qiáng)接受的最低成本和需要付出的最少努力？”在支持成本上，企業(yè)在這個(gè)最少努力原則的指引下總是需要重新設(shè)計(jì)和重新組織企業(yè)的活動(dòng)。支持成本本身并不帶來(lái)價(jià)值，但在流程中是不可避免的。瑕疵生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的產(chǎn)品，修理或重做、報(bào)廢、更換生產(chǎn)、檢驗(yàn)等，都意味著處理、時(shí)間與精力的浪費(fèi)。據(jù)韋爾奇的估計(jì),6SIGMA將為GE帶來(lái)上百億美元的成本節(jié)約,并直接構(gòu)成公司的利潤(rùn)收益。質(zhì)量、在其實(shí)施中所做出的刻苦努力和取得的成就。把缺陷數(shù)由百萬(wàn)次出現(xiàn)35000個(gè)降低到少于4個(gè)，這是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，這就要求我們降低缺陷率，連續(xù)5年每年減少84%的缺陷數(shù)，這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，甚至超過(guò)了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的概念”。其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，3243。六西格瑪戰(zhàn)略實(shí)施案例摩托羅拉公司最早實(shí)踐并總結(jié)完成一套完整的六西格瑪體系，這個(gè)體系被認(rèn)為是一套優(yōu)秀的質(zhì)量管理體系，也是一個(gè)完整的低成本戰(zhàn)略。生產(chǎn)過(guò)剩就意味著存貨，因此是日本生產(chǎn)模式比較排斥的。直至商品最終到達(dá)顧客的家里或營(yíng)業(yè)地點(diǎn)）視為一個(gè)一體化的流程，并進(jìn)行相應(yīng)的分析。在生命周期上，產(chǎn)品開(kāi)始到達(dá)最佳點(diǎn)?！敖?jīng)濟(jì)成本”視野中的成本類別主要的成本點(diǎn)可分為如下四類：198。 在制造領(lǐng)域，企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直在系統(tǒng)地和努力地控制成本，這也是工業(yè)工程管理的工作。198。所有其他原材料都是由采購(gòu)代理采購(gòu)的，但是包裝材料的采購(gòu)是由從事市場(chǎng)營(yíng)銷的包裝設(shè)計(jì)者負(fù)責(zé)的。 運(yùn)至外部和工廠，從外部和工廠運(yùn)進(jìn)來(lái)的成本，占總成本的26%；198。成本的定義是顧客為獲得某種商品或服務(wù)，并從中獲得全部用途而付出的代價(jià)。它用的工具是成本管理制度，價(jià)值工程和價(jià)值分析，價(jià)值鏈發(fā)展精益的供應(yīng)商、供應(yīng)商聯(lián)盟。198。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自察看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況有膚淺的表面了解。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營(yíng)。 不過(guò)，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。198。設(shè)置一種視覺(jué)系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。杜絕浪費(fèi)的三個(gè)步驟要把十幾個(gè)浪費(fèi)的動(dòng)作減縮到最低限度，把時(shí)間縮短到最短時(shí)間，才能杜絕浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值主要的三個(gè)步驟如下：198。 拉燈制度每一個(gè)一線操作人員還要執(zhí)行拉燈制度，即看到一個(gè)問(wèn)題，一拉燈，現(xiàn)場(chǎng)馬上就認(rèn)識(shí)到問(wèn)題出在哪里，需要停幾分鐘立即解決。 拉式制度【案例】拉式制度是從超市的管理中學(xué)來(lái)的。 預(yù)算/撥款系統(tǒng)；198。從某個(gè)角度講，企業(yè)的效益中有一半是財(cái)務(wù)人員的貢獻(xiàn)，由此可知，選擇一套適用的會(huì)計(jì)管理體系是非常必要的。條件有了，戰(zhàn)略有了，構(gòu)架搭起來(lái)了，下一步才行動(dòng)了，人才也選好了，再搞低成本控制就順理成章了。198。但是匈奴經(jīng)常滋擾邊界，燒殺擄掠，屠殺大漢朝的漢族子民，搶走財(cái)寶。他將每月工資的40%作為績(jī)效工資，考評(píng)六西格瑪?shù)呢瀼厍闆r，終于使GE變成世界第二強(qiáng)的企業(yè)，杰克?韋爾奇也成為GE通用電器最優(yōu)秀的全球首席執(zhí)行官。 首先，擁有獨(dú)立的成本計(jì)劃的企業(yè)，在衰退期能更快地站穩(wěn)腳跟，這意味著一旦經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，這些企業(yè)就能立即實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。198。公司需要成本系統(tǒng)來(lái)執(zhí)行三項(xiàng)主要功能198。 責(zé)任成本、可控成本與不可控成本；198。 后勤成本中心，用來(lái)收集與購(gòu)買(mǎi)接受、操作和運(yùn)輸原材料相關(guān)的成本；198。可延緩成本與不可延緩成本；198?！?978年發(fā)布的《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)概念公告》對(duì)成本的說(shuō)明是：“成本是為了進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而有所失——就是為了耗用、挽救、交換、生產(chǎn)等而喪失或放棄的東西。 沒(méi)有意識(shí)到檢驗(yàn)員并不能在工作時(shí)間保持100%的注意力，檢驗(yàn)是一個(gè)很容易出錯(cuò)的過(guò)程。財(cái)務(wù)是經(jīng)營(yíng)行為的一種記錄，如果財(cái)務(wù)賬簿中不列這些內(nèi)容，就根本無(wú)法找出來(lái)。沒(méi)有人知道這些浪費(fèi)到底有多少，財(cái)務(wù)賬簿也沒(méi)有將這些浪費(fèi)單獨(dú)列出來(lái)。于是，我們帶著這個(gè)問(wèn)題，對(duì)整個(gè)工序進(jìn)行了調(diào)查……到目前為止，由于我們研究和調(diào)查的結(jié)果，每年節(jié)約了8000磅（1磅＝ 59千克）的鋼鐵，通過(guò)重新付出勞動(dòng)進(jìn)行再生的，相當(dāng)于每年節(jié)約了300萬(wàn)美元的金額，或用另一種適當(dāng)方式以工資率換算的話，相當(dāng)于貢獻(xiàn)2000名以上的勞動(dòng)者。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)198。約瑟夫?M?朱蘭約瑟夫?M?朱蘭是一位公認(rèn)的質(zhì)量大師，他對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的關(guān)注與總結(jié)如下：198。 檢驗(yàn)部作為質(zhì)量的守護(hù)神，是一個(gè)成本很高的部門(mén)。198。“質(zhì)量管理的目的是減少和消滅廢品、殘次品，降低不合格率和返工率，這些努力本身就可以降低和消滅浪費(fèi)，從而降低成本。成本是個(gè)多維的概念根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于成本可以進(jìn)行不同的分類：198。成本習(xí)性（成本性態(tài)）傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理有“成本歸集”與“成本分配”，歸集和分配都叫制造成本法，在國(guó)內(nèi)或國(guó)際上的一些企業(yè)，都用以下幾種方法來(lái)歸集和分配：分批法分批就是按批次，即按訂單進(jìn)行成本的統(tǒng)計(jì)，就是一批訂單來(lái)了，集中統(tǒng)計(jì)這一批訂單的成本，然后完成成本歸集，再進(jìn)行成本分配，最終完成對(duì)成本的了解?！泵绹?guó)哈佛大學(xué)的專家也有高度評(píng)價(jià)，他說(shuō)，GPK完成的東西，提供透明的成本績(jī)效信息，然后能找出成本的動(dòng)因、成本的軌跡，從而完成對(duì)成本的控制和管理。無(wú)論設(shè)計(jì)成成本，設(shè)計(jì)成計(jì)劃指標(biāo)，設(shè)計(jì)成消耗定義，或者設(shè)計(jì)成費(fèi)用預(yù)算都可以，基礎(chǔ)比較雄厚的，會(huì)計(jì)技術(shù)比較熟練的，會(huì)計(jì)成本體系是合理科學(xué)的，像GPK，是定