【正文】 ”四、 新的績效考核和營銷模式推廣以及新老模式過渡的控制要點。 在公司實現(xiàn)目標(biāo)時，個人能達(dá)到怎樣一個現(xiàn)實的目標(biāo)。要充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的人才能力，必須要有統(tǒng)籌規(guī)劃。在訪談過程中我們發(fā)現(xiàn)，新農(nóng)的營銷管理成本不低，原因是過程管理不到位。對于新市場的研究不夠的情況下產(chǎn)生的對新市場畏懼心態(tài)導(dǎo)致新市場開發(fā)不力，原有市場開始畏縮的同時新市場不能有正向的增長效應(yīng)必然導(dǎo)致常規(guī)產(chǎn)品市場的下滑；第三個方面，農(nóng)業(yè)的規(guī)?；?、集約化發(fā)展使客戶主體發(fā)生變化，新農(nóng)對大客戶的投入程度不夠，還是依賴于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商的作用，沒有針對大客戶的營銷團隊，以至于在一些地區(qū)大客戶的開發(fā)上未取得明顯成效?！　∨c上年相比需求上升幅度較大的品種有：%，%，%，%，%，%，%，%，%，%，%，%，霜脲各省分析數(shù)據(jù)表明，2003年國家已列入PIC中的4個高毒農(nóng)藥品種(甲胺磷、久效磷、甲基對硫磷、對硫磷)需求量下降幅度較在。 新農(nóng)的成功，得益于對行業(yè)的先入優(yōu)勢、對技術(shù)和質(zhì)量的高度重視，奠立了目前新農(nóng)在行業(yè)中有利地位和良好的品牌優(yōu)勢，但隨著競爭的日趨白熱化，也使得新農(nóng)的發(fā)展如履薄冰，必須高度重視對競爭對手的研究，必須著重考慮企業(yè)規(guī)模上臺階的問題。一、新農(nóng)外部競爭環(huán)境的深度剖析各種勢力的競相角逐，使得市場競爭愈加激烈，產(chǎn)品生命周期縮短，有五股力量參與到企業(yè)的市場競爭中，影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，它們分別是：競爭者、供應(yīng)商、客戶、潛在進(jìn)入者和潛在替代者，如圖所示：潛在進(jìn)入者購買者行　　　　　　　　　　　　業(yè)市　　　　　　　　　　　　場供應(yīng)者行業(yè)競爭者替代產(chǎn)品通過以上圖示，我們看到：行業(yè)競爭態(tài)勢愈加白熱化、生存競爭使得各企業(yè)各顯神通世界排名前十位的公司中有8個公司已經(jīng)在我國建立合資企業(yè)，已建成的合作項目有5個。但是，技術(shù)推廣部能力沒有完全發(fā)揮出來，作為新農(nóng)化工的核心資源利用不夠，需要進(jìn)一步提高核心資源和核心能力之間的協(xié)同度，同時結(jié)合片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在新產(chǎn)品推廣上的市場策劃。新產(chǎn)品近幾年，新農(nóng)化工與浙江工業(yè)大學(xué)和浙江大學(xué)合作成立的研發(fā)分公司先后研制出20余種新產(chǎn)品，如“和邦”“山瑞”等，主要是針對經(jīng)濟作物病蟲害的低毒農(nóng)藥；在國家對高毒農(nóng)藥逐漸禁止，國外同類產(chǎn)品價格相對比較高的情況下，這些產(chǎn)品應(yīng)該具有較好的市場前景；但是，新產(chǎn)品研制出5年左右的時間，市場（尤其是國內(nèi)市場）一直沒有打開，在新農(nóng)化工所有產(chǎn)品銷售額中新產(chǎn)品銷售額所占的比例只有10%多一些，導(dǎo)致新農(nóng)化工目前無法形成有效的產(chǎn)品梯度（核心產(chǎn)品、成長產(chǎn)品、未來產(chǎn)品）。但是，各大片區(qū)經(jīng)理在其片區(qū)土生土長，難以判斷其專業(yè)素質(zhì)及對經(jīng)銷商的篩選能力，難以區(qū)分主客觀原因。在實際的工作中，也是這樣體現(xiàn)出來的，舉一些很簡單的例子：徐總親自到六大片區(qū)去視察，與片區(qū)經(jīng)理吃在一起，住在一起，共同來探討銷售中的各種問題；為了銷售團隊能夠安心的工作，每逢佳節(jié)，徐總親自把銷售代表們的家屬請到公司，與他們共度良宵；為了能夠提升公司的營銷能力，徐總到處網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀人才等等。這樣就導(dǎo)致了銷售人員面對經(jīng)銷商沒話說的情況。“原來你們的信用度是不夠的，但是為了再給你們貨，看在我們合作的關(guān)系上，我就簽字給你們發(fā)貨了。銷售網(wǎng)絡(luò)整合不夠、推廣能力有限以及信用等級不佳、費用增高等問題困擾著新農(nóng)化工。n 對于經(jīng)銷商的選擇沒有系統(tǒng)的評估體系以至于片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在選擇經(jīng)銷商時沒有標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)銷商數(shù)目雖經(jīng)整合，但部分地區(qū)仍過多，如嘉興地區(qū)。如今，新農(nóng)化工面對內(nèi)部的諸多難題，面對市場的激烈挑戰(zhàn)，必須進(jìn)行營銷管理變革。同時植保和農(nóng)資變身成為經(jīng)銷商,加上個體經(jīng)營的參與，造成經(jīng)銷環(huán)節(jié)混亂,惡性競爭激烈，利益驅(qū)使很多經(jīng)銷商對價格戰(zhàn)推波助瀾。農(nóng)藥市場品牌眾多，大多數(shù)局限于某一區(qū)域的市場競爭上，與國際名牌相比，品牌價值差距明顯，缺乏角逐國際市場的能力。新農(nóng)對營銷模式和營銷組織形式的探索和改善從來就沒有停止過，這些措施將市場壓力傳導(dǎo)到銷售員身上，使企業(yè)直接面對市場變化有效控制銷售網(wǎng)絡(luò)起了積極作用，然而這種事實上的企業(yè)與銷售人員之間的博弈，這種對營銷政策的修修補補對企業(yè)的發(fā)展所起的作用，已經(jīng)越來越感到力不從心了。營銷管理－缺乏正規(guī)和有效管理、中高層虛設(shè)、客戶資源撐控在個人手中n 公司原有的營銷總監(jiān)離職后一直沒有一個合適的人員來代替，這樣公司營銷業(yè)務(wù)由公司領(lǐng)導(dǎo)人親自過問，而且現(xiàn)有銷售部門負(fù)責(zé)人銷售業(yè)務(wù)專業(yè)性不夠強，這樣就造成了營銷管理中高層的虛設(shè)和職能缺失；n 公司六大市場區(qū)域劃分后，公司對市場掌控力不夠，新市場的選擇和開發(fā)、新經(jīng)銷商的選擇和開發(fā)、關(guān)系的建立更多是個人的事。n 公司產(chǎn)品實行統(tǒng)一定價，出于抵制銷量下滑趨勢的目的，將常規(guī)產(chǎn)品價格下調(diào)，但是還是比同質(zhì)產(chǎn)品價格要高，而對于零售商以利潤為導(dǎo)向的推薦特征，很少愿意推薦公司產(chǎn)品，很多情況下是農(nóng)戶看中新農(nóng)的品牌而要求購買公司的產(chǎn)品。農(nóng)戶的購買因素中有70%強是因為終端零售店的推薦，但是由于整個銷售網(wǎng)絡(luò)的中間環(huán)節(jié)過多，最后到達(dá)終端零售商時的優(yōu)惠促銷政策已是少得可憐，有些是根本就沒有感覺廠家有優(yōu)惠政策的存在。n 需更多的注重對新市場的開發(fā)和對新產(chǎn)品推廣策化和策略的思考，并要有更多的授權(quán)。部門職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀根據(jù)營銷體系要實現(xiàn)的功能，根據(jù)營銷體系運作的流程，可以把相應(yīng)的職能職責(zé)歸到相應(yīng)的部門中；但是部門職能職責(zé)的實現(xiàn)，還是必須要依靠于人來履行才行。好鋼用在刀刃上，目前童經(jīng)理秉持敬業(yè)精神，親歷親為，身先士卒，帶著銷售人員親自到一線去打仗，確實帶來一定的效益；但是，是否可以作這樣的假設(shè)，如果童經(jīng)理在條件允許的情況下，把自身的知識剝離出來，在整個新農(nóng)化工共享，并培養(yǎng)出更多的“小童經(jīng)理”，是否可以為新農(nóng)化工創(chuàng)造更大、更久遠(yuǎn)的效益哪。產(chǎn)品現(xiàn)狀剖析老產(chǎn)品——三唑磷新農(nóng)化工憑借“三唑磷”在國內(nèi)市場上的領(lǐng)先優(yōu)勢，于上世紀(jì)90年代初期搶先占領(lǐng)市場；但是十多年過去了，“三唑磷”已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品成熟期的后期，利潤越來越薄，市場競爭也越來越激烈，尤其是在目前農(nóng)藥市場“群龍無首，兵荒馬亂”這樣一個形勢下，新農(nóng)化工“三唑磷”產(chǎn)品遭遇到市場上其它同類產(chǎn)品，尤其是一些中小農(nóng)藥企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的沖擊，如在江西市場，當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)藥企業(yè)采用違規(guī)、甚至違法經(jīng)營的方式，沖擊農(nóng)藥市場，而經(jīng)銷商鉆農(nóng)藥市場目前先貨后款的空子，拖欠農(nóng)藥生產(chǎn)廠家的貨款，甚至出現(xiàn)呆、死帳的問題。新農(nóng)化工在發(fā)展的過程中，也曾試圖通過引進(jìn)優(yōu)秀營銷人才的方式，如：引入曾工作于跨國企業(yè)的孫先生擔(dān)任營銷總監(jiān)，引入碩士研究生擔(dān)任市場部部長等，加強營銷實力，但事實證明，由于營銷管理體系存在問題，正如徐總所說：營銷管理體系本身不健全、不合理、不科學(xué)，導(dǎo)致優(yōu)秀人才所具有的能力在新農(nóng)化工由于受體系的限制無法充分發(fā)揮。因此對于此次營銷管理變革，首先，新農(nóng)化工和華彩公司必須統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一步調(diào)；其次，在變革的具體措施和步伐上，通過大量個人和集體訪談統(tǒng)一對變革的看法，找到個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的交集，努力在公司上下形成渴望變革的局面，使變革實施達(dá)到最佳效果。 農(nóng)藥企業(yè)經(jīng)營多元化許多農(nóng)藥企業(yè)在發(fā)展和鞏固農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)的同時，向多元化經(jīng)營拓展，形成專業(yè)化發(fā)展，多元化發(fā)展，不多元化發(fā)展甚至退出農(nóng)藥行業(yè)四種發(fā)展模式。 新的競爭態(tài)勢，使新農(nóng)不得不重新審視自己傳統(tǒng)的競爭手法，是否適應(yīng)當(dāng)前白熱化競爭要求，是否應(yīng)該采取有力措施去應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，當(dāng)然，答案是肯定的，只是如何變革的問題。n 塑造和不斷強化新農(nóng)品牌。但對公司現(xiàn)有人才的能力發(fā)掘不夠，授權(quán)不夠，沒有在一定范圍內(nèi)集中使用發(fā)揮拳頭的作用。這也是提高管理能力的一個重要步驟。在新農(nóng)，我們需要強調(diào)：“企業(yè)是新農(nóng)全體員工的，新農(nóng)的興衰與每一位員工的切身利益休戚相關(guān)。因此，要做新老模式一段時間內(nèi)過渡的準(zhǔn)備，在這段時期內(nèi)因注意把握好以下工作：l 選定試點片區(qū)人員的動員工作要做在前面l 試點要體現(xiàn)新組織結(jié)構(gòu)的功能l 由項目小組的成員組成顧問組，培訓(xùn)人員，傳授技能，重點攻關(guān)，解決問題。二、 組織架構(gòu)變革要貼近市場和企業(yè)現(xiàn)狀，其功能強調(diào)在控制中發(fā)展。這也影響到人才的穩(wěn)定性。作為公司目標(biāo)遠(yuǎn)有上市目標(biāo)，近有新品推廣和04年銷售目標(biāo)，如果順利實現(xiàn)，公司將上一個大的臺階。 其中，%；，%；，%；，增長幅度較大，%；，%；，%。預(yù)計5年后中國農(nóng)藥市場版圖將重新劃分，一批以上市公司為主體的大公司、大集團可望脫穎而出。新農(nóng)化工目前對于經(jīng)營公司和仙居總部之間的關(guān)系還沒有清晰的界定，今后經(jīng)營公司與仙居總部之間如何運作還沒有進(jìn)行合理的設(shè)計，這一切將有待于此次營銷組織體系變革中完成。分銷網(wǎng)絡(luò)新農(nóng)化工目前主要是以植保站、農(nóng)資站、個體經(jīng)銷商構(gòu)成分銷網(wǎng)絡(luò)，雖然2002年新農(nóng)化工對分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了整合，采取精選經(jīng)銷商，調(diào)整利潤在分銷網(wǎng)絡(luò)中的分配方式等，以期達(dá)到優(yōu)化分銷網(wǎng)絡(luò)，提高新農(nóng)化工分銷網(wǎng)絡(luò)的價值的目的；但還不夠，在逐利性的驅(qū)使下，經(jīng)銷商代理新農(nóng)化工產(chǎn)品的積極性相對來說就比較小；另外，新農(nóng)化工目前的營銷體系在管理上還存在一定的不足，對分銷網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)管力度不夠，比如：新農(nóng)化工總部希望通過把利潤空間讓給零售商，而經(jīng)銷商通過跑量獲得返利的方式賺取利潤，以實現(xiàn)刺激零售商和代理商銷售新農(nóng)化工產(chǎn)品的目的，但是，由于銷售代表對公司營銷政策的截留，不把這樣的政策告訴零售商，或者由于經(jīng)銷商在“兩頭獲利”思想的驅(qū)使下，不認(rèn)真貫徹公司的政策，導(dǎo)致這項政策除在湖北市場取得相對比較好的效果以外，在其他省份并沒有達(dá)到理想的效果。另外，雖然新農(nóng)化工近幾年在營銷系統(tǒng)上的薪酬水平在不斷的增長，但是相比同行業(yè)的其他企業(yè)來說，外部競爭性相對比較弱，“對于跑營銷的人，經(jīng)常在外面跑，什么信息收不到”，因此，現(xiàn)有的激勵手段對于片區(qū)經(jīng)理的激勵作用越來越小，而片區(qū)經(jīng)理的積極性在一定程度上也難免受到影響。在基礎(chǔ)打牢的基礎(chǔ)上，面對農(nóng)藥行業(yè)是目前國內(nèi)僅有的幾個亟待整合的行業(yè)之一的機會，新農(nóng)化工采取做大做強的思路，通過10年的發(fā)展，成為農(nóng)藥行業(yè)前十強?！耙c客戶建立我們賺錢也讓他們賺錢的雙贏。營銷組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差n 銷售人員與營銷總部之間只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有業(yè)務(wù)上的事情和每月的銷售例會，很少在一起交流，一線銷售人員各個地區(qū)之間隔絕情況嚴(yán)重，貌合神離。過多的小型網(wǎng)絡(luò)主體不遵從市場發(fā)展規(guī)律和游戲規(guī)則，動輒強調(diào)種種客觀原因，拖欠款、忠誠度差。n 銷售員：“我在的地區(qū)已經(jīng)有很大抗藥性了，公司給的工資又低，銷售量上不去也不是我的責(zé)任。首先，新農(nóng)化工目前的成功，得益于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展過程中對質(zhì)量、對技術(shù)的常抓不懈，但是企業(yè)原有的良好品牌優(yōu)勢沒有完全發(fā)揮出來，需要尋求良好配置企業(yè)核心能力和優(yōu)勢資源的思路，向更靈活適應(yīng)市場變化的方向轉(zhuǎn)變。這是新農(nóng)化工變革緊迫的理由。從整體上來說，我國農(nóng)藥行業(yè)仍然處于起步和成長階段，產(chǎn)業(yè)偏小，產(chǎn)業(yè)分散，集中度低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，呈現(xiàn)出“三亂”局面：同一產(chǎn)品名稱雜而亂，市場銷售價格差異大而亂，農(nóng)藥銷售商家多而亂。造成這個原因的一方面是徐總與屬下之間能力落差較大，在營銷管理中中層缺位，起碼缺少了一個迅速領(lǐng)會意圖，進(jìn)行實效操作的階層。n 銷售員：“好幾個地區(qū)到明年6月份高毒農(nóng)藥就被禁止使用了，這對我們是個機會，但我們不知道怎么去爭取這個市場，才能做的更好