【正文】 對(duì) TSSC 主任的問(wèn)題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問(wèn)題等等，對(duì)于這些理由， TSSC 的主任又反問(wèn)了很多問(wèn)題，從 而促使工作小組去深入思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然， TSSC 主任的問(wèn)題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒(méi)有充分、深入地考慮各種問(wèn)題和假設(shè)，并且說(shuō)明預(yù)期目標(biāo)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒(méi)有完全規(guī)范化、模糊的地方。像這樣整個(gè)流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田公 司形成了一個(gè)完整的供 應(yīng)鏈。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過(guò)相互討論、學(xué)習(xí)而形成 的，因此，具有管理上的柔性。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)，無(wú)論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，還是后來(lái)進(jìn)入亞洲，包括中國(guó)市場(chǎng)，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。 JIT 可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。 2．庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）， JIT 認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn) 過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。 由此看來(lái)，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也使得 他的柔性化生產(chǎn)管理方式 TPS（ Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。 5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。 JIT 生產(chǎn)管理方式在 70 年代末期從日本引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車(chē)制造廠最先開(kāi)始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。這一管理方法表面上看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某種零件時(shí)，供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)，必須明了誰(shuí)將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進(jìn)行等。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此， 例如現(xiàn)場(chǎng)操作人員需要幫助時(shí)，就會(huì)有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)，又有一個(gè)指定的人員會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，就這樣，整個(gè)服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改 善的行為時(shí)， TSP 非常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是： 無(wú)差錯(cuò)； 能在要求的時(shí)間傳遞； 能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)； 能及時(shí)傳送； 能在沒(méi)有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)； 能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。原來(lái)每個(gè)員工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問(wèn)題的職責(zé)。因此， TSP 規(guī)定任何請(qǐng)求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。 例如，前座椅的安裝被分解為 7 道工序，被安裝汽車(chē)在流水線上均速、順序地通過(guò)操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為 55 秒。 二、 看板 方式管理方法 以往日本汽車(chē)生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以， 看板 和 及時(shí)供應(yīng) 等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。 3．與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到 JIT 供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。